スクラム採用を完全理解する全3回『第3回 事例で学ぶ。スクラム採用でアトラクト力とジャッジ精度を上げる6の方法』

HERPとLAPRASの共催でお届けする「スクラム採用を完全理解する全3回」のウェビナー。
第1回ではスクラム採用の基本知識と自社のスクラム採用実践度合い別の推進方法、第2回では母集団形成にまつわる課題解決についてご紹介しました。

第1回 自社のスクラム採用レベルの把握とレベル別の推進手法
第2回 母集団形成におけるよくある課題とスクラム採用を用いた突破方法

最終回となる第3回では、スクラム採用の選考フェーズの中でも、特にアトラクト力とジャッジ精度を向上する方法について解説。
ジャッジの精度の向上によりミスマッチをなくし、アトラクト力を高めて内定承諾率を上げるためのポイントを、6つの方法に分けてご紹介します。

※スクラム採用：HERP社が提唱している、現場社員を巻き込むことで有効母集団の増加・内定受諾率の向上・ミスマッチの削減といった採用の質的改善を実現する採用手法

目次

1. 事例で学ぶ、アトラクト力とジャッジ精度の向上

2. アトラクト力を高める3つの方法

3. ジャッジ精度を上げる3つの方法

登壇者プロフィール
株式会社HERP　レベニューマネージャー　冨田 真吾（以下：冨田）
新卒で、株式会社ビービットに入社。デジタルサービスのUXコンサルティングに従事したのち、SaaS型の分析クラウドのインサイドセールスチームの立ち上げ、プライシング戦略の立案などに従事。HERPに参画後は、レベニューマネージャーとして100社以上の採用支援を担当しながら、最近はレベニューチームの採用・組織づくりを担当

LAPRAS株式会社 共同創業者　二井 雄大（以下：二井）
京都大学経済学部卒。楽天に入社し、ECコンサルティング職に従事。IoTベンチャーのQrioにて事業開発部マネージャーを経験後、株式会社scouty（現LAPRAS株式会社）を共同創業。創業以降、営業/CS/マーケティング/バックオフィスなど開発業務以外全ての領域を経験。これまでに数十社のカスタマーサクセスを手掛ける

事例で学ぶ、アトラクト力とジャッジ精度の向上

冨田：本ウェビナー、「スクラム採用を完全理解する全3回」の大テーマである「スクラム採用」は、現場社員を巻き込んだ採用により、有効母集団の増加、内定受諾率やアトラクト力の向上など、採用の“質的な改善”を実現する採用手法のことを指しています。

これまでウェビナーの第1回目では、スクラム採用の基礎知識と自社のレベルに合わせた推進方法、第2回目では母集団形成の課題と突破方法についてご紹介してきました。

そして、最終回となる今回は「事例で学ぶ。スクラム採用でアトラクト力とジャッジ精度を上げる6の方法」というタイトルで、「アトラクト力」と「ジャッジ精度」を向上させるポイントにフォーカスし、事例や具体的な施策の推進方法などをご紹介します。

ただし、今回紹介する施策は、どの企業も必ずやるべきというものではありません。自社の状況や採用ニーズ、工数と期待される効果とのバランスを鑑みて判断をしていただきたいと思っています。

そのため、施策とともに「どんな状況であれば施策実施をするのがおすすめか」というポイントもあわせて案内していきますので、ぜひ参考にしてみてください。

アトラクト力を高める3つの方法

冨田：まずはアトラクト力向上のポイントからお話しできればと思います。 アトラクトとは、「魅了する、引き付ける」という意味の通り、候補者へのアプローチにより自社への興味関心・好感度を高める行為を意味します。

候補者をしっかりとアトラクトするためには、選考に関わるメンバーが自社の魅力を語れるような仕組みをつくるだけでなく、候補者の体験を高めるような工夫をすることが大切です。 アトラクト力を高める方法を、事例とともに3つご紹介します。

＜アトラクト力を上げる3つの方法＞

1. 社員アンケートをもとにした会社の魅力の言語化

2. 検討軸とタイムフレームを掴むリクルーター面談

3. 中長期の期待・伸びしろまで伝えるオファーレター

社員アンケートをもとにした会社の魅力の言語化

冨田：アトラクト力を高めるためには、まずは自社の魅力を正しく認識し、言語化することが大切です。その上でおすすめなのが、実際に働くメンバー向けのアンケートを実施し、自社の魅力を取得すること。そしてそこで得た情報を、会社紹介資料やスカウト文面に反映させましょう。

＜こんな状況ならおすすめ＞

• カジュアル面談から選考への遷移率が低い（目安として25%以下）

• 会社紹介資料はあるけど、いまいち魅力に欠けると感じている

• カジュアル面談を依頼するが、何を話せば良いかわからないと嫌がられる

冨田：社員アンケートを実施する際にマストで取得すべき項目は2つあります。1つは「入社の決め手」。もう1つは「今働き続けている理由」、つまり、入社後に感じた自社の魅力です。これらを選択式と自由記述式を組み合わせながらヒアリングしましょう。

なお、後々の分析や要素抽出の効率を踏まえると、設問はできるだけ選択式を多くしておくのがおすすめです。そのためには設問を考える際に、ある程度時間をかけてでも、しっかりと仮説立てをすることが重要になってきます。

ちなみに、以前HERP社で社員アンケートを実施した際は、以下のような項目で取得しました。

＜アンケート項目＞
・HERPで働くという意思決定に大きな影響を与えた要素を教えてください（複数回答可） ・前問のうち、もっとも意思決定に影響を与えた要素は何でしたか？（回答はひとつ）
・前問の回答の理由を教えてください
・HERPで現在働き続けていることに大きな影響を与えている要素を教えてください（複数回答可）
・前問のうち、もっとも意思決定に影響を与えた要素は何でしたか？（回答はひとつ）
・前問の回答の理由を教えてください

＜選択肢の要素＞
・ミッションへの共感・社会へのインパクト・HRドメインへの課題意識
・事業の成長性（市場の大きさ、戦略の筋の良さ、SaaSであること、実際の事業成長状況、プロダクトのUXなど）
・介在価値の大きさ（フェーズの浅さ、未成熟さ、裁量権の大きさ、技術スタックとの相性など）
・成長機会
・経営陣の魅力・マッチング
・HERPで働く社員の魅力・マッチング
・カルチャー・社風・組織風土
・給与・SOによるアップサイド・福利厚生・働く環境
・その他

（引用：HERPで働く魅力は何なのか？社員向けアンケートからEVP（Employee Value Proposition）を考える)

冨田：アンケートで取得した内容は、候補者にそのまま「自社の魅力」として紹介できるものが多いはずですから、会社紹介資料やスカウト文面など、候補者との接点で活用しましょう。

＜候補者との接点での活用例＞
（１）会社紹介資料への追加
アンケートで取得した自由記述形式のコメントや、選択式設問の回答をグラフ化して、「社員から見た魅力」「直近入社メンバーの声」などの要素として会社紹介資料に追加しましょう。このタイミングでカジュアル面談用のトークスクリプトを準備しておくのがおすすめです。

（２）スカウト文面への反映 スカウト文面の会社紹介部分に追記できるよう、アンケート内容からテンプレートを複数用意しておくと、候補者に合わせて効率的にカスタマイズができて便利です。

検討軸とタイムフレームを掴むリクルーター面談

冨田：次に紹介するのは、候補者の状況をしっかりと把握し、最適な選考プロセスやオファーを提供することで、途中の離脱率やオファーからの決定率を高める方法です。

＜こんな状況ならおすすめ＞
・有力候補者が知らぬ間に他社のオファー受諾をしているケースがある
・選考終盤も画一的な採用オペレーションになっている
・オファー前後で候補者の候補企業・比較観点（検討軸）を把握できていない

冨田：具体的には、選考終盤までに以下の3つを取得することを目指しましょう。

一つ目は今回の転職先選びで重要視することと、その理由。つまり「検討軸」です。
二つ目は、「他社の選考状況」。丁寧に関係構築を行えば、候補となっている企業やその理由、自社も含めた志望度合いを聞くことはそこまで難しくないはずです。
そして三つ目は、いつまでにオファーが必要なのか、転職のタイムフレームです。例えばすでに他社からオファーが出ていた場合、意思決定の期限がある可能性がありますよね。そういった時間的制約を、このタイミングで把握しておきましょう。

これらの情報を取得するのにおすすめなのが、リクルーター面談です。 例としてHERPでは2次選考が終わった後にリクルーター面談を実施し、候補者の転職理由や選考状況を、主観的な気持ちまで想像できるようなレベルでヒアリングして、採用チームで相談できる状態をつくるようにしています。

これらの情報を取得するのにおすすめなのが、リクルーター面談です。

例としてHERPでは2次選考が終わった後にリクルーター面談を実施し、候補者の転職理由や選考状況を、主観的な気持ちまで想像できるようなレベルでヒアリングして、採用チームで相談できる状態をつくるようにしています。

もちろん面接官のスキルが高い場合など、リクルーター面談を設けずとも選考時に上記の内容を取得できているケースはあると思うので、誰かが把握できていれば問題ありません。

とはいえ選考の中でヒアリングをする場合、どうしても候補者は選考だと構えてしまうことも多いので、選考とリクルーター面談とで切り分けることで、本音を引き出しやすいメリットはあると思います。

中長期の期待・伸びしろまで伝えるオファーレター

冨田：アトラクト力向上の3つめは、オファーレターです。

オファーレターとはいわゆる雇用契約書で、一般的には記載された労働条件に基づいて採用を決定するという旨を示したものです。 提案としては、候補者との最終接点となるこのオファーレターに、採用意欲や候補者への期待感をしっかりと載せ、伝えましょうというものです。

特に候補者が最終段階で複数社と迷っている場合などは、オファーレターの内容によって気持ちが動く可能性もあります。それに、もし内定を辞退されてしまった場合であっても、最後まで真摯に気持ちを伝えることで信頼関係を築くことができ、辞退理由をより深くヒアリングしやすくなるなど、メリットも多くあります。

＜こんな状況ならおすすめ＞
・オファーからの承諾率が低い（目安として60%以下）
・オファー面談が、画一的な労働条件通知書の伝達または送付のみになっている

冨田：オファーレターにおいて、すでにオファー理由やGoodポイントを伝えている企業は多いと思います。

おすすめなのは、そうした内容に加えて「こういうスキルはまだ足りていないと思っているけれど、今後の成長に期待しているのでオファーを出しています」といった「Moreポイント」を伝えること。 特に中途の転職の場合、候補者は少し背伸びしがちです。あまりに期待値が上振れていると、「自分のことをちゃんと分かってもらえているのだろうか」と不安になることもあるでしょう。
そこで、「あなたの実力をわれわれはこう認識しています」と伝えることにより、「自分の力量を理解してもらった上で働けるんだ」と、働くイメージにつながりやすくなります。

もう一つおすすめなのが、短期的な活躍イメージだけではなく、最低でも1年以上、できれば3年くらいの時間軸で、中長期的な期待について伝えること。

企業によっては直近の課題解決のための採用を行うケースもあるとは思いますが、候補者は自分のキャリアの数年先まで見据えて転職を決断するわけですから、候補者が中長期イメージを抱けるように意識することが大切です。
それから最後に、選考に関与したメンバーの生の声を集めてみましょう。社員たちから「こんな印象を持ちました」「こういうことに期待しています」といった一言があるだけで、受け入れられている気持ちになりますし、安心感につながります。

すでにオファーレターを運用している場合でも、「Moreポイント」「中長期の活躍イメージ」「選考したメンバーの声」が反映できているかどうかをぜひチェックしてみてください。

＜オファーレターのテンプレート例＞
XX様 オファーレター

フィードバック
採用責任者記載：
選考を通じて感じた候補者の評価点・入社後にレベルアップを求めたい点を記載
企業のミッションやバリューに照らし合わせて記載することを推奨

・Good Point
・More Point

オファー理由
採用責任者記載：
候補者の志向性・スキル・人柄と自社がマッチすると感じた理由を記載
入社後、短期（オンボーディング期間）～中長期（パフォーマンス期間）にかけて期待する成果・バリュー・役割・働き方について、現時点で見通せる範囲で具体的に記載

・オファー理由
・入社後の期待
-中期（6～12ヶ月）
-短期（3～6ヶ月）

メンバーからの声
採用責任者＋選考関与メンバー記載：
候補者の選考に関与したメンバー全員から、選考を通して感じた候補者の印象、自社のアピールポイント、一緒に働きたいという思いをそれぞれ記載

・採用責任者
・社員A
・社員B

二井：改めてにはなりますが、リクルーター面談もオファーレターも状況によって効果は見込めるものの、一定レベルの実施コストがかかる施策なので、やるべきか後回しでもいいのかは、自社の状態を踏まえて考えてみていただきたいですね。

実際、LAPRASではオファーレターの実施を何度か検討しましたが、今のところはまだ取り入れていないんですよ。それは、自社の選考の仕組み上、内定受諾率が95%と高水準なので、現状の課題に対してクリティカルではないという判断のもとです。

冨田：スクラム採用は現場の方々を巻き込んで一定の工数を割いてもらう側面があるので、インパクトが小さいのに工数がかかる施策をやってしまうと、嫌煙されてしまいがちです。今の課題に合わせてどの施策を実施していくべきかを見極めるのが大事だと思いますね。

ジャッジ精度を上げる3つの方法

冨田：後半ではジャッジ精度について解説していきたいと思います。

人事と現場で採用基準の目線を合わせ、理解を深めながら選考を行うことは、採用の効率化につながります。
加えてジャッジ精度の向上はマッチング力の向上にもつながるため、採用した人材に長く活躍してもらうこともできるようになります。

ここからはアトラクト力同様、ジャッジ精度を向上させる3つの方法を紹介します。

＜ジャッジ精度を上げる3つの方法＞
１．求人オープン前の現場との要件すり合わせ
２．粗くてもとにかく評価基準を言語化して目線合わせ
３．早期退職者のミスマッチ要素を選考基準に還元

求人オープン前の現場との要件すり合わせ

冨田：1つ目の方法は、求人のすり合わせについてです。採用に関わるメンバーで求人要件をすり合わせる機会を定期的に設け、要件の解像度を高め、目線を揃えましょう。

＜こんな状況ならおすすめ＞
・書類選考時点の不合格率が高い
・スカウト対象となる方が媒体で見つからない
・エージェントから「そんな人はいませんよ」と言われる

冨田：進め方としては、新たな採用ポジションの場合は求人オープン前、長期で採用をかけているポジションの場合は四半期など採用計画の切れ目のタイミングで、人事から採用に関わるメンバーに働きかけてすり合わせ会を実施します。

すり合わせるべき要件は、主に以下の7項目です。

・募集背景
・業務概要
・Must要件
・ポジションの魅力とやりがい
・グレードと想定年収
・今いる既存メンバーとの役割分担
・ペルソナ

すり合わせ時のポイントは4つあります。

1つ目は、すり合わせを行う会議よりも前に、同じような職種の採用をしているベンチマーク企業の求人内容をインプットしておくこと。

2つ目は、募集背景や求める条件、ポジションの魅力ややりがいなどが一貫したストーリーになっているかどうか。初めて見る人にとってもイメージしやすい内容であるかを、人事側がフラットにチェックしてあげることが重要です。それに、ストーリーになってさえいれば、要件を暗記せずとも、誰もが同じイメージを共有することができますよね。

3つ目は、Must要件について。「Must要件というからには、これらを全て満たしていれば書類選考通過になるんですよね？」という問いかけをしてあげると、一段深い理解につながるはずです。

4つ目は、ある程度採用活動を実施してもうまくいかない時に、Must要件の中でWant要件に緩和することができるものがあるかどうかを確認すること。ただ、3つ目までをしっかりと行うことができれば、人事でも「この辺が緩和できそうだ」というポイントは分かると思います。この状態を維持するためにも、定期的に要件の目線が揃えられるよう、人事側から働きかけるのが大事なポイントです。

二井：こうしたコミュニケーションをとるにあたっては、そもそも採用チーム、現場とリクルーターのチームビルディングができているかどうかが前提条件になってきます。

また、フラットなコミュニケーションができるかどうかが採用の成否にもつながってくるので、チームの関係性構築の部分も意識しておくといいと思いますね。

粗くてもとにかく評価基準を言語化して目線合わせ

冨田：次に紹介するのは、評価基準を言語化して目線合わせしましょうという内容です。

前回のウェビナーで二井さんから、「書類選考は人事側で90%の精度で判断ができる状態を目指しましょう」というお話があったと思います。こうした状態を実現するためには、人事側が現場の感覚を細かくキャッチアップする必要があります。

＜こんな状況ならおすすめ＞
・現場の面接は通過するが、経営陣の面接の不合格率が高い
・人事側でピックしたスカウト送付候補者に現場から送付NGが出る
・エージェントからのレジュメに人事でフィードバックできない

冨田：具体的な方法としては、過去のイベントでご紹介したREDYFORさんの事例がおすすめです。書類選考時の必要要件を項目化して、同じチェックリストを人事と現場エンジニアがそれぞれ評価し、認識をすり合わせていくというものです。

冨田：この方法を実施すると、人事側と現場側で評価にズレが生じた箇所のすり合わせがしやすく、同時に要件を再認識することができます。これを繰り返し実施して、いずれ人事と現場で評価の認識がほとんど合うようになれば、人事側の書類選考の精度が上がったと言えますよね。ほかにも、現場側の感覚を掴むという意味では、面接に同席させてもらうのも効果的です。

ただ、現場からはこうしたすり合わせに工数を使うことを嫌がられてしまうケースもあります。その時は、選考のより前段階で精度を上げることが、候補者にも自社にとっても効率的な採用につながることをしっかりと伝えてあげましょう。

二井：もちろん、例えばスタートアップでCTOが1人でエンジニアの採用を行っている、などのケースでは、すり合わせのフローはスキップして問題ないと思います。でも、複数人、複数部署をまたいで採用を行う場合は、言語化レベルを上げる必要はどうしても発生します。

冨田：社員数が一定以上まで増えてくると、コミュニケーションが徐々に必要になってきて、長くいるメンバーから「なんでわざわざこんなことしなければいけないのか」と言われてしまうこともあるかもしれません。その場合は、「会社のフェーズが変わったから」ということを伝えて納得してもらう。それも人事の仕事ですね。

早期退職者のミスマッチ要素を選考基準に還元

冨田：ジャッジ精度を向上させるポイントの最後に紹介するのは、入社1年以内の早期退職者の退職理由をしっかりとヒアリングし、選考基準に還元しましょう、という内容です。

そもそも早期退職者の数が一定以上出てしまっている場合は、せっかく採用が成功しても定着しないリスクが高いため、最初に着手するのがおすすめです。

＜こんな状況ならおすすめ＞
・早期退職（入社1年以内の退職）が出ている
・採用活動が退職補填中心になっている

冨田：早期退職者の退職要因の多くは、オンボーディングや評価制度よりも、採用基準のズレや期待値とのギャップだと考えられます。そこで、退職者との面談を実施してこれらがなぜ起きているのか、どうしたら改善できるかをしっかりと把握し、人材要件のイメージや採用基準、オファーに反映させていきましょう。

面談時は、退職を考え直してもらおうと説得するのではなく、「より良い会社にしていくために情報を提供してほしい」というスタンスで傾聴に徹する姿勢が大切です。

具体的なヒアリング項目としては、退職に至るまでの経緯や決め手になった出来事、次の職場選びの軸とその理由など。こうした内容を聞いていくことで、至らなかったことや、期待値がそろわなかったポイントが見えてくると思います。

面談を実施するのは、退職者と一緒に仕事をしていなかった立場で、かつ一定の信頼関係が築けている人がおすすめです。直接の上司などは退職原因になってしまっている可能性もあるので、避けた方が無難でしょう。
基本的には人事か、退職者が人事の場合は経営者などが実施するのがいいと思いますね。

面談で得た情報は、選考フローの中の人材要件、採用基準、オファー内容の伝え方など、どのフェーズに活かせるかを分析してみましょう。決して誰かのせいにするのではなく、起きてしまった要因を仕組みとして改善していくスタンスが重要です。

ここまでで、「事例で学ぶ。スクラム採用でアトラクト力とジャッジ精度を上げる6の方法」および、「スクラム採用を完全理解する全3回」のウェビナーが終了しました。

ぜひ過去のイベントレポートも見返しながら、スクラム採用を実践していただけたらと思います。

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