【スクラム採用を完全理解する全3回】第1回 自社のスクラム採用レベルの把握とレベル別の推進手法

はじめに

IT人材の採用難易度が高まる今、現場社員を巻き込んだ採用、通称「スクラム採用（※）」の重要性が増しています。

※スクラム採用：HERP社が提唱している、現場社員を巻き込むことで有効母集団の増加・内定受諾率の向上・ミスマッチの削減といった採用の質的改善を実現する採用手法

そこで今回、HERPとLAPRASの共催で、全3回にわたり「スクラム採用」の本質的な理解・実践を促すウェビナーを実施しました。
第1回目ではスクラム採用の基礎と、自社のスクラム採用の実践度合いの測り方、さらに実践度合いに応じた推進手法を解説。
本記事はイベントレポートとして、ウェビナー時の内容を詳しく紹介します。
また、ウェビナーのアーカイブ動画も配信しておりますので、記事をお読みいただき動画でより理解を深めたいという方は記事の末尾のリンクよりお申し込みください。

目次

1. なぜ今、「スクラム採用」が必要なのか？企業の採用を取り巻く環境変化

2. 「スクラム採用」とは？これまでの採用手法との違いとメリット

3. スクラム採用を実践する3Step

登壇者プロフィール
株式会社HERP　レベニューマネージャー　冨田 真吾（以下：冨田）
新卒で、株式会社ビービットに入社。デジタルサービスのUXコンサルティングに従事したのち、SaaS型の分析クラウドのインサイドセールスチームの立ち上げ、プライシング戦略の立案などに従事。HERPに参画後は、レベニューマネージャーとして100社以上の採用支援を担当しながら、最近はレベニューチームの採用・組織づくりを担当

LAPRAS株式会社 共同創業者　二井 雄大（以下：二井）
京都大学経済学部卒。楽天に入社し、ECコンサルティング職に従事。IoTベンチャーのQrioにて事業開発部マネージャーを経験後、株式会社scouty（現LAPRAS株式会社）を共同創業。創業以降、営業/CS/マーケティング/バックオフィスなど開発業務以外全ての領域を経験。これまでに数十社のカスタマーサクセスを手掛ける

なぜ今、「スクラム採用」が必要なのか？企業の採用を取り巻く環境変化

冨田：それでは「スクラム採用を完全理解する全3回」のウェビナーのうち、第1回目となる「自社のスクラム採用レベルの把握とレベル別の推進手法」を進めていければと思います。
始めにご紹介するのは、「なぜ今スクラム採用が必要とされているのか」といった前提の部分から。この数年で企業の採用活動を取り巻く環境は、「候補者を選ぶ時代から、候補者に選ばれる時代」に変わってきています。特に顕著なのがIT人材における採用市場で、有効求人倍率の推移を見ても、IT・通信業界が顕著に高いことが分かります。

出典：https://doda.jp/guide/kyujin_bairitsu/

実際私自身もエンジニアを始めとしたIT人材の採用活動に関わっていて、需要に対しての人材供給が圧倒的に不足していることを日々肌で感じています。そうした状況に加えて、この数年で「職種や働き方の多様化」がかなり進んでいます。

例として国内のメジャーなIT企業3社の求人票数を調査したところ、LINEは650以上、DeNAは190以上、メルカリは110以上の求人票を、各求人媒体に掲載していることが分かりました。募集職種がここまで多岐にわたるとなると、やはり人事だけで全ての職種の特徴を捉えて採用を進めることは難しい。働き方の多様化という意味でも、リモートワークが当たり前になったり、正社員以外の雇用形態も一般的になる中で、企業側の職種ごとのニーズと求職者一人一人のニーズをマッチングさせる難易度は高まっているわけです。

では、時代背景として企業が「選ぶ側」から「選ばれる側」になっていて、かつ職種や働き方の多様化が拡大する中で、どんな採用が必要になるのか。私は次の三つが大切だと考えています。

・転職潜在層へのアプローチ
・マッチングを実感できる候補者体験
・ミスマッチを減らすジャッジフロー

一つ目は「転職潜在層へのアプローチ」です。顕在層だけにアプローチをしていては、候補者の数が圧倒的に足りないのは明白ですからね。
二つ目は「マッチングを実感できる候補者HERP Labの移管作業 15%以上です。お疲れ様でした！」です。企業が選ばれる側に立っているからこそ、仕事の意味でも働き方の意味でも「フィットしている」と候補者に感じてもらえなければ、選んでもらうことはできません。
三つ目に、「ミスマッチを減らすジャッジフロー」です。選ばれる側とはいえ、候補者に入社後も長く活躍してもらうためには、企業も選考プロセスの中で候補者とのマッチングを見極めなければならないのです。そして、この三つをクリアするためには現場社員の協力が欠かせません。

現場で働く社員であれば、これから会社で働きうる転職潜在層のことや、自分たちが働くポジションの魅力を理解しています。ジャッジの部分でも、「この人は本当に今のチームとうまくやっていけるのか」「自分たちの仕事とこの人がやりたいことがフィットしているのか」といったことをリアルに想像することができますよね。ここまでの内容から、現場を巻き込み、現場社員と協力することの重要性はご理解いただけたのではないでしょうか。

二井：求人倍率の高まりとポジションの細分化によって採用難易度が非常に高まっているというのが、今の採用市場ですよね。もはや「現場を巻き込まなければ人が採用できない」という時代になっているようにも感じます。それでは次に「スクラム採用とは何か？」について説明いただければと思います。

「スクラム採用」とは？これまでの採用手法との違いとメリット

冨田：そもそも「スクラム採用」とはHERP社がつくった言葉で、「現場社員を巻き込むことで有効母集団の増加・内定受諾率の向上・ミスマッチの削減といった採用の質的改善を実現する採用手法」と定義しています。

以下の図は、スクラム採用か従来の人事主導の採用かの、採用プロセスにおける人事と現場の役割を示したものです。従来の人事主導の採用では、採用に関する一連業務の実働・意思決定の全てを人事側が主導し、現場はあくまでサポートに徹するかたちでした。一方でスクラム採用は、全てのフローにおいて現場側が主体になる、という考え方をします。

具体的な進め方のイメージとしては、募集職種のまとまりごとに現場の事業部から採用責任者を設置。人事は採用PM（プロジェクトマネージャー）として、採用全体の成功を支援するというものです。

会議体は、人事＋各事業部の採用責任者で全体の目標進捗や大きな動きを共有する「採用全体定例」と、事業部ごとの採用チーム＋担当人事でチームの目標進捗や候補者の状況を共有・相談する「採用チーム定例」の主に2種類を実施します。

ポイントとして、スクラム採用で人事に求められるのは「採用活動におけるプロ」の立ち振る舞いです。採用基準の調整や、人材要件に合う採用媒体の提案、現場の採用力向上を牽引する、といった動きがより重要になります。

それでは次に、スクラム採用が採用成果にどのように効いてくるのか、メリットの部分をお話できればと思います。前提として、採用成果は「採用人数」と「採用LTV（ライフタイムバリュー）」、つまり活躍期間の“総和”だと定義します。採用できればOKではなく、その人が長く活躍することに意味がある、ということです。さらに分解すると、「採用人数」は応募数と入社率に、「採用LTV」は活躍ポテンシャルと活躍期間に分けられます。そしてこれらを取り巻く採用課題は、基本的に以下の3つに集約されます。

・有効母集団の不足
・ジャッジの精度が低い
・アトラクト力不足

その上で、スクラム採用は、手法さえ間違えなければこれらの課題のすべての改善に効果があると考えています。

【有効母集団の増加】
・現場社員のつながりから転職潜在層へもアプローチするため、接触可能な母集団が広がる ・過去のカジュアルな接点もデータベースに蓄積することで、候補者が転職を始めるタイミングで転職先候補に挙がりやすくなる
・実際の仕事内容を深く理解する現場社員がスカウト対象の選定などにあたるため、活躍ポテンシャルの高い人材の割合が高くなる

【ジャッジ精度の向上】
・スキルレベルを見極められる現場社員が選考に参加するため、活躍ポテンシャルを見極められる
・入社にあたって役割や職場環境の期待値を揃えた状態でオファーができるため、ミスマッチのリスクが少なく、早期での立ち上がりが可能

【アトラクト力アップ】
・候補者の転職活動の軸を深く理解し、候補者に合わせて現場で起きている切実な課題や魅力、活躍の期待を伝えられるため、候補者がマッチしていることを実感しやすい
・中長期を見越した活躍イメージを伝えられるため、活躍期間が長期化される

さらに、「スクラム採用がうまくいくと、さらにスクラム採用が進む」という点も大きなメリットだと考えています。
スクラム採用を実践すると、現場のみんなが採用に参加しますよね。すると、記事の執筆やカジュアル面談を通じて、自分が会社に入った理由や自社の魅力を改めて見直すことになり、既存社員のエンゲージメントが高まりやすくなる。結果的にアトラクト力も上がりますし、採用成果も創出しやすくなるわけです。
さらに、スクラム採用によって入社したメンバーは「この会社では現場も採用に参加するものなんだ」と思ってくれるので、期間を重ねるにつれてよりスクラム採用の実践度合いが高まっていく。これが本当のメリットと言えるのではないでしょうか。

二井：ありがとうございます。人事が「あったらいいな」と思うコンセプトが、スクラム採用にはつまっていますよね。

スクラム採用を実践する3Step

冨田：では最後に、「スクラム採用をどのように実践するか」についてお伝えしていければと思います。具体的には以下の3つのステップを、順番にクリアしていくべきだと考えています。

Step1：必要性の理解
Step2：モメンタムの醸成
Step3：採用成果の創出

第一段階として、まずは現場のマネージャークラス以上や経営陣といった、採用に関する意思決定を行うメンバーが、スクラム採用の必要性を理解することです。ここを乗り越えなければ、社内でスクラム採用を推進することは現実的には難しいでしょう。
Step1がクリアできているかどうかのチェックポイントとしては、以下のような内容が挙げられます。

・採用の意思決定は経営陣に過度に依存せず、採用職種の現場マネージャーも関与しているか
・採用に関わるメンバーは、職種の採用難易度を十分に理解し、スクラム採用の必要性を認識しているか

第二段階で必要なのは、一言で表すと「現場の協力を得ること」です。スクラム採用の必要性は社内に浸透していても、通常業務との兼ね合いの中でなかなか採用活動にコミットしてもらうことが難しいという企業さんは肌感でも多いように感じます。
こちらも、以下のようなことがクリアできているかがチェックポイントになります。

・複数人が採用に関わるオペレーションとして業務は十分に効率化されているか
・目標進捗
・有力候補者の確認
・採用成果創出にあたってボトルネックは人事と現場の間で週1以上で共有されているか
・ボトルネックの解消施策は、責任をもつ担当のもと改善活動が行われているか

そして第三段階は、Step1、Step2を実践した上で、いかに採用成果に繋げるか、ということですね。

次に、各Stepを達成するための具体的なアクションについてお伝えしていきます。

まずStep1「必要性の理解」に至っていないとき。このとき目指さなければいけないのは、「採用職種の内容を理解し、現場マネージャー以上の人間が採用にコミットする必要性がある」ということが“組織の共通認識”になっている状態です。
この状態をつくるための方法を二つご紹介します。
一つ目は、外部の手を入れることです。社内で人事自ら「採用が難しい」と働きかけるのはかなりハードルが高いですよね。ですから、勉強会やワークショップのようなかたちで、僕らのような外部の会社から、採用の難易度が上がっている背景や、具体的にはどうしたらいいのかを伝えていく方法が、まずはおすすめです。

二つ目は、採用責任者を明確に設置することです。やはり「業務の何割かを採用にコミットするのだ」という状態を握るか握らないかで、実践度合いが大きく変わってきます。逆に、採用責任者が設置できるということは、スクラム採用の必要性への理解が進んだという分かりやすいバロメーターになるとも言えそうですね。

次に、Step2「モメンタムの醸成」について。目指すべきは、「解決すべき課題とそのためのアクションが明確になっていて、現場と人事で協力して課題解決に取り組める状態」です。

ここでありがちなのが、「スクラム採用をやること」が目的化してしまい、目指すべき方向が分からなくなってしまうというパターン。そうならないためにも、採用成果を目標としたときの課題を洗い出した上で、みんなで協力をするという順番がとても重要です。そのためにも、まずは自社の採用課題の特定から始めることがポイントになります。

課題を特定するときの具体的な方法としては、やはりデータを見ること。職種ごとに過去数カ月の応募から入社決定までのデータを見ることで、母集団、マッチング、ジャッジの精度、アトラクト不足などのどこに課題があるのかが特定できるはずです。例えば書類選考の不合格率が極端に多いとか、入社決定までの遷移率は健全だけれどもエントリー数が少ないといったときは、有効な母集団の数が少ないと想定できますよね。

それから、書類選考や面接の実施数は多いけれど最終オファーをなかなか出せなかったり、入社後1年以内の離職率が高いときはジャッジ精度の低さが課題になると思います。

そして、カジュアル面談は実施しているけれどもなぜか辞退されるだとか、オファーからの内定受諾率が低い場合は、アトラクト力に課題があると考えられます。内定受諾率は特に注目すべき項目で、なぜなら75%決まるのか、25%なのかによって必要な母集団が3倍変わるから。目安としては、内定受諾率が60%を下回っていた場合は、一番にここをテコ入れするべきだと考えています。

ちなみに課題は複数出てくるケースもあるとは思いますが、採用施策を進める上では注力すべき課題を一つに絞るのが重要です。それから、母集団を集められても後半に課題があると採用効率が悪くなってしまうので、ジャッジの精度→アトラクト不足→有効母集団の数の順で考えるのがおすすめです。

そしてモメンタム醸成の上では、課題を特定した後にプロジェクト化をするのが重要です。 具体的には、「ミスマッチが課題である」となったならば、どの数字をどれぐらい改善したらいいのかをできるだけ定量的な目標にして、達成期限と段取りを決めていく。目標や段取り決めは人事の仕事で、「あとは現場が動くだけ」という状態をつくってあげることが重要だと思います。

それから、スクラム採用ではいろんな人が採用に参加することになるので、情報基盤や効率的なオペレーションをしっかりと組み立てることも欠かせません。日々のアクションに対する負荷が高くなってしまうと採用に参加してもらいづらくなってしまうため、オペレーション構築は人事の非常に大切な仕事ですね。

Step1、Step2をクリアした次はStep3「採用成果創出」を目指します。ここでは「母集団形成」「ジャッジ制度の向上」「アトラクト力アップ」の3つがポイントになります。
そして、その中でも最も採用成果に紐づきやすいのが母集団形成です。母集団形成の課題を解決する上では、以下の方法がおすすめです。

・スカウトオペレーションの見直し
現場メンバーが、スカウト対象のピック・スカウト文の作成に 多くの時間を割けられるオペレーションに見直す

・エージェント向け説明会の実施
有力候補者の紹介実績が多いエージェントから順に、 紹介数が増えるようHiring Manager中心に求める人材要件と その背景を共有し信頼関係を構築する

・リファラル採用の活性化
メモリーパレスのワークショップを実施することで 現場メンバーの過去のつながりからリファラルプールを拡充するとともに 接点づくりのための参加ハードルの低い施策（オープンオフィスなど）を企画する

・タレントプール活用オペレーションの整備
選考終了となった有力候補者に選考に参加した現場メンバーから 再アプローチができるようタレントプールの運用ルールを決める 採用後にミスマッチを起こさず、長くそのポジションで働いてもらうためには、採用時の「ジャッジの精度向上」も欠かせません。ここでは以下の2つを重視してみましょう。

・人材要件・採用基準の見直し
これまでの入社者のうち、活躍した人材・ミスマッチだった人材の要件を抽出して、求人票・書類選考基準・選考結果記入フォームの項目に反映する

・有力候補者の引き継ぎ項目の設計
選考終盤にかけ、オファーにあたっての懸念事項が明確になるよう、情報連携のオペレーションを構築する

最後に「アトラクト力アップ」です。ここでは、会社のサービスや環境をただ認知してもらうだけでなく、それがどのように魅力的なのかや、候補者にとってのメリットをいかに伝えられるかが重要です。

自社のアトラクト力を向上させるための基本的な方法は、以下の4つです。

・会社紹介資料・採用広報物のリバイズ
候補者が求める内容が網羅され、自社の魅力が伝わる会社紹介資料や発信内容にアップデートする。自社の魅力が十分に言語化できていない場合は、社員向けのアンケート・ヒアリングをまず実施する

・カジュアル面談のストーリー見直し
候補者との初回接点での時間の使い方や、会社説明に関するストーリーを固めて、採用に関わる現場メンバー全員が実施可能な状態をつくる

・オファーレターの雛形づくり
形式的な業務内容や給与条件だけでなく、選考に参加したメンバーが期待しているポイントや、良いと感じている点、懸念に感じている点が伝わるオファーレターが作成できるよう、雛形を整備する

・オファーから内定承諾までの候補者体験づくり
会社の実態をありのまま知ってもらえるよう、現場社員との1on1の機会や定例ミーティング・チャットツールへの見学参加の機会を設計する

いかがでしたでしょうか。 次回、第2回目のイベントレポートでは、採用成果創出において重要なポイントとなる「母集団形成」について詳しく紹介していきますので、ぜひ楽しみにお待ちいただければと思います。

第2回 母集団形成におけるよくある課題とスクラム採用を用いた突破方法

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