【HR勉強会イベントレポート】『ベンチャーの作法』著者に聞く、ベンチャー企業の採用を成功に導く方法

HERPユーザーコミュニティが開催するHR勉強会。今回はゲストに『ベンチャーの作法』の著者である株式会社キープレイヤーズ代表取締役・高野秀敏さんをお迎えし、ベンチャー企業が採用を成功させるための秘訣を深掘りしました。

イベントでは高野さんが参加者からの質問に答えながら、採用時の見極め方やオンボーディングでの注意点など、多岐にわたる実践的なノウハウを伝授。ベンチャー企業の人事担当者は必見です。

登壇者

株式会社キープレイヤーズ 代表取締役 高野 秀敏（@keyplayers）

キープレイヤーズ代表。東北大学特任教授（客員）、スタートアップ・ベンチャーを中心にヘッドハンティングや採用代行業を行う。これまで80社以上の投資をし、9社以上の上場経験、174社の上場支援実績がある。顧問や役員を25社ほど。エンジェル投資を国内・シリコンバレーで実行。バングラデシュで不動産会社と銀行設立からの株主に。

モデレーター 株式会社ビットエー 人事室 新卒採用担当 伊佐 昂樹

2022年に新卒で株式会社ビットエーに入社。新卒ビジネス職の採用担当として、採用ターゲット設定 /数値設定などの採用計画の作成から、選考管理/リクルーター業務まで一気通貫して実施。現在では領域を広げ、専門職を含めた新卒採用全般を統括。また、人事としても手広く組織運営に取り組み、これまでに新卒社員の研修設計、キックオフや忘年会など社内イベントの企画 /運営など様々に取り組んでいる。

伊佐：本日は『ベンチャーの作法』の著者である高野さんに、「ベンチャー企業の採用を成功に導く方法」について、事前に参加者からいただいた質問を取り上げながらお話しいただきます。最初の質問だけ運営側で用意させていただいたので、まずはこちらからご回答いただきたいと思います。

『ベンチャーの作法』をまだ読んでいない方に向けて、簡単にどんな本か教えていただけますか？執筆されたきっかけなども伺えると嬉しいです。

伊佐： 今回ご参加いただいた方の多くは『ベンチャーの作法』を既に読まれている方が多いと思いますが、まだお読みでない方もいらっしゃるかもしれませんので、まずは書籍の内容をご紹介いただきたいです。また、執筆されたきっかけについても教えていただけますでしょうか？

高野： 『ベンチャーの作法』は、単なるビジネス書ではありません。挑戦して成長しようとする全ての会社で働く人のための「実践的な羅針盤」として生まれました。ここではスタートアップだけではなくオーナー会社や地方の会社、メガベンチャーなども含めて、「挑戦して成長しようとしている会社」を広い意味でベンチャー企業としています。

この本が生まれた背景には、現代の深刻な問題があります。ダイヤモンド社の編集者の方にXでお声がけをいただいたのがきっかけでしたが、その方とお会いした時に印象的な話を聞きました。「今の世の中はワークライフバランスが主流になり、経営者が本音を言えなくなってきている。社員側も『要求が足りない』『会社にいても将来が見えない』という人が増え、成長したい人が育たない環境になっている。この問題を解決することが重要であり、それを高野さんにぜひ書いてもらいたい」と話していただいたんです。

私たちは、この現状を変えなければならない—そんな使命感から、この作法を言語化したのです。

伊佐： なるほど。当社も200人規模の会社で、代表やマネージャー陣もいろいろな配慮をしながら動かなければいけないことを日々実感しています。そういう意味でも多くの企業に刺さる内容なのだと改めて感じましたね。

採用担当者が押さえておくべきポイントを教えてください。

伊佐： ここからは事前に参加者からいただいた質問にご回答いただければと思います。最初の質問は、参加者の方から直接ご相談いただきます。

質問者： よろしくお願いします。私は11月から採用担当を担っていて、直近は人事領域の引継ぎもしているという状況です。

今は人事の経営ポジションの方が人事戦略を決めて、それが私に降りてきて、実際のエージェント対応や候補者さんとの日程調整、カジュアル面談などを対応しています。とはいえ人事体制自体も組織変更に伴って割と頻繁に変更されるため、人事担当として採用以外にも何でもやっているような状態です。

こうした中、まだあまり知識や経験も備わっていないため、ベンチャー企業でブレずに持つべき採用の判断軸や、最初に整えるべきポイントをお聞きしたいと思いました。

高野： スタートアップの採用には、シンプルで強力な原則があります。それは「できる人が何でもやる」こと。

仕事は無限にあります。だからこそ、ご自身ができると思えることはなんでもボールを拾って、上司の方に確認しながら率先してやる。これに尽きると思います。

ただし、スタートベンチャーの場合、上司の方から「いつまでに何をどういうふうにやればいい」といった各論の話は出てこないことが多いので、そこは自分で考えて確認しながら進めていくのが大事なポイントだと思いますね。この自走力こそが、あなたを成長させる原動力になります。

質問者： ありがとうございます。仕事の進め方以外にも、カジュアル面談を担う中で会社のことをうまく伝える方法なども伺いたいのですが。

高野： カジュアル面談の最低ラインをお教えしましょう。スクリーニングは気にせず、会社の説明と魅力を伝えて、応募喚起をする。いいと思ったらエントリーしてくださいねと伝え、「イエス」を取る。これが、初心者でもここまでできていればOKなレベルです。

もう少しステップが上がったら、候補者さんになぜカジュアル面談を受けてくれたのかや将来どうなりたいのか、強みなどをヒアリングいただきながら、自社とのマッチポイントやご本人の将来イメージに対して自社でできることなどをお話しいただけるといいですね。

でも、難しければあなたが楽しそうに話してくれたら十分だと思いますよ。「なんかこの会社面白そう」「ワクワクする」って思わせることができれば、とりあえず受けてみよう、となるはずですから。

質問者： 参考にさせていただきます。ありがとうございました。

ベンチャー企業に適したマインドセットを持った候補者の見極め方はありますか？また、あらかじめ伝えるべきことがあれば教えてください。

伊佐： 次の質問です。「ベンチャー企業に適したマインドを持った候補者の見極め方はありますか？」とのことですが、いかがでしょうか。

高野： 人の本質を見抜く方法は、実はシンプルです。 候補者の「どんな強みがあるか」「どんな結果を出したか」といった話を聞く際に、「なぜ、どのように、誰と、いつやったのか」を徹底的に深掘りすることで、その人の働き方が見えてきます。その中で、「自社で働けるイメージがあるか」という視点で判断するのが重要です。

また、「あらかじめ伝えるべきこと」については、会社のホームページ以外にもニュースリリースや社内ブログといった資料を用意して事前に読んでもらうと、会話が弾みやすくなります。

今は売り手市場のため、読んできてもらえないこともありますが、それを準備不足と切り捨てず、実際に会って深掘りした情報で判断することをお勧めします。私自身、準備不足でも仕事で優秀だった人に多く会ってきました。そういう場合は、単に最初の志望度が低かっただけ、ということが多いです。

伊佐： 「なぜ」を深掘りした時に、ベンチャー気質を感じられる要素は会社によって変わるものなのでしょうか？

高野： そうですね。一言で「ベンチャー」と言っても、実際は会社によって良い仕事ぶりの定義は異なりますからね。『ベンチャーの作法』では最大公約数的なことを書きましたが、最終的には「うちの会社で活躍するイメージが持てるか」が大切です。

とはいえ結局、これまでコンピテンシー面談などをいろいろ研究してきましたが、最後は感覚なんですよ。私自身26年やっていても「入社したら違った」ということも正直ありますし、「採用が上手で失敗しない」という社長には出会ったことがありません。やっぱりリファレンスは取った方がいい。面接は短距離走なので、すべてを見極めるのには限界があります。

面接だけが上手な人もいますし、創業社長が1回会って決めてしまって、現場から「何でこの人採用したんだろう」というケースもよくあります。だからやはり複数の人に見てもらった方がいいですね。

「結局フィーリングかよ」と思われるかもしれませんが、日頃から人に会っていると、「なんか合わない」という感覚がありますよね。その違和感を信じるべきです。優秀なレジュメでコミュニケーション力が高くても、言語化できない違和感があれば、おそらく採用しない方がいいでしょう。さらに言えば、その「なんか」が何なのかを言語化した上で、組織に組み入れるというのが大事なのだと思いますね。

入社後にきちんとワークしてもらうために、オンボーディングで気を付けるべきことはありますか？

伊佐： 続いて「入社後にきちんとワークしてもらうために、どのような点に気をつけるべきか？」というご質問です。

高野： スタートアップ・ベンチャーあるあるですが、入社後に全くフォローしないケースがよくあります。その結果、寂しくなったり、うまく質問できなくて辞めてしまったりする。また、人間関係ができていない段階からのリモートワークはやはり厳しいでしょう。最初の頃は一般の社員よりもフォローしてあげたり、1on1をしたりして、気にかけてあげるのが良いと思いますね。

伊佐： 書籍でも近しい内容に触れられていましたよね。どちらかというと業務的な内容、例えば「前職のルールを持ち込まない」といったことを書かれていたと思いますが、今お話しいただいたのは感情や人間関係の話です。どちらがより重要などはないと思いますが、業務面だけでなく人間関係もやはり重要ということでしょうか。

高野： そうですね。『ベンチャーの作法』はどちらかというと経営者から見た「社員はこうあってほしい」という本なんです。だから、「オンボーディングなんて何もなくても頑張れよ」というメッセージなんですよ。

ベンチャー、スタートアップに入ったんだから、分からなかったら自分で考えて、AIに質問して、それでも分からなかったら聞く。「忙しい」と言われても、何回でも聞けばいい、という考え方なんです。

ですが、そうばかり言っていると人が辞めてしまう。今日は人事向けのセミナーで、人事としてどこまでやるべきかという背景から今回の質問があったのだと思います。ただ、あまりそこを作り込みすぎるのもどうかな、という気もしていますね。

伊佐： そう考えると、『ベンチャーの作法』を読んでくださいというのが、ある意味一番最強のオンボーディングなのかもしれませんね。

高野： そのために作ったんです。実際、『ベンチャーの作法』は皆さんが知っているような大手企業の研修でも使われることになり、大手の人にも必要な内容のようです。中には社員の方に配ってくださっている会社もあります。

私の社長の友人たちからよく言われるのは、「『ベンチャーの作法』を読んでもらって、すごく違和感のある人は入社してもらわなくていい」ということです。なぜなら、その後のマネジメントが大変になってしまうから。採用人数が1人少なくなるかもしれませんが、マネジメントが大変になるのはむしろコストだ、という考え方もあるのです。

とはいえ実際には会社ごとに重視するポイントは異なるはずですから、『ベンチャーの作法』をたたき台にしながら、ぜひ「自社の作法」を作ってもらえるといいのではと思っています。

今在籍している社員が『ベンチャーの作法』」のマインドが足りない場合に、会社や人事ができることはありますか？

伊佐： 先ほどの話に少し関連するかもしれませんが、「マインドが足りない社員に対して、採用後にサポートできる部分はあるか」という点についてはいかがでしょうか。

高野： 既存社員の方に変わってもらうのは難しいかもしれませんね。

結局、大事なのは「自分自身」です。まずご自身が率先して『ベンチャーの作法』をマスターし、「〇〇さんのように素晴らしい人になってほしい」と経営陣から言われるような、影響力のある存在になってほしい。そうすると、周りにも「あの人みたいになろう」「あの人がベンチマークだ」といった影響が生まれます。

このテーマとは少し違うかもしれませんが、『ベンチャーの作法』でも「スピードは非常に重要だ」と書きました。楽天さんも「スピード、スピード、スピード」と言っていますよね。私はメルカリの小泉文明さんとメルカリにコミットする前、同じ会社に何度か投資したことがあるのですが、彼の仕事の速さには本当に驚きました。

私自身、仕事が早いと言われることが多いのですが、小泉さんは桁違いに早かった。少し考えないと結論が出ないようなことにも即答するんです。びっくりして聞いてみたら、彼は「スピードを重視するということはリスクを取るわけだ。でも、この意思決定によるリスクの上限値はこの程度しかないから、これ以上考えても仕方ない」と考えているようでした。

つまり、スピードを上げるというのは、気合でどうにかするというより、ある種リスクを軽視する部分も必要なんです。しかし、それは「どこまでリスクを許容できるか」という基準値を持っているからこそ、悩まずに即断できる、ということなのだと感じました。

こうした「スピード」などの力を皆さんが実践・体現し、その基準を示していただけると、会社はもっと良くなると思います。

社内の経営サイドや現場との立ち回りで気を付けるべきポイントは何ですか？

伊佐： 続いてのテーマに移ります。社内の経営サイドや現場との立ち回り方についてはいかがでしょうか。これも会社によって変わりそうな気はするのですが。

高野： 私がサラリーマン側だったら「自分を評価してくれる人は誰か」を考えます。これが一番大切。

多くの場合は直属の上司ですが、会社によってはその上の上司や社長が評価者であるケースもあります。自分の給料は上位者が決めるので、その人がどう評価するかが重要です。

ちなみに私はサラリーマン時代、この点に全く興味がありませんでした。だからダメだったんです。「イエスマンになれ」と言っているわけではありません。ただ、私はイエスマン度が足りなかったせいで、評価されにくいところがあったと、辞めてから言われました。

立ち回り方としては、現場に寄りすぎると労働組合のような状態になってしまうので、上司や経営者は評価しません。誰が評価しているのかを念頭に置いて、その上でさじ加減をするのが良いと思います。

伊佐： 本の内容にもありましたが、顧客か会社か、といったところで言うと、顧客が大事じゃないわけではないと思いつつ、評価者は誰かという視点ですね。

高野： 絶対に評価者を取った方がいいです。ちなみに私は顧客を取るタイプだったので、やっぱりイマイチだったんです。一番結果を出しているのに、一番給料が高いわけではなかった。

ありがちなのが、「わざわざスタートアップ・ベンチャーに入ったのに、上司の顔色を伺うなんて、何がプロフェッショナルなんだ」という考え方。この考え方では、なかなか社長から評価されません。ただ、顧客志向の人は独立には向いていますから、そういう方はフリーランスや独立を目指していくのが良いと思いますね。

『ベンチャーの作法』以外の、仕事における「〇〇の作法」はありますか？

伊佐： では続いてのテーマに移りましょう。「『ベンチャーの作法』以外で、高野さんご自身が仕事で大切にしている考え方やスタンスはありますか？」という質問です。もしくはいずれ出版されるとしたら、どんな「作法」の本を出したいですか、という内容でも構いません。

高野：難しい質問です。「人事の作法」や「採用の作法」を書いてほしいとはよく言われますね。

伊佐： なるほど。今まさに参加者の方から「面接の作法、として高野さんが必ず聞く質問や、履歴書で見ている項目などはありますか？」と質問をいただきました。こちらについてはいかがでしょうか？

高野： やはり「何が強みか」という点でしょうか。私はピーター・ドラッカーが大好きで、『経営者の条件』という本をよく読みますが、結局は「強みは何なのか、その強みをどう生かすのか」ということだと思うので、そこを重視します。

あとは、転職理由のぶっちゃけた本音を聞きたいですね。そして「将来どうなりたいか」。サラリーマンの方だと将来のビジョンを持っていない人も多いですが、持ちすぎても困る面もあります。なので、「どうなりたいか」は聞きますが、「どうなりたくないか」も聞くようにしています。

履歴書で見ている項目については、出身地などは本当は聞いてはいけないのかもしれませんが、書いてあれば気になりますね。出身地だけで採用・不採用を決めるわけではありませんが、東京の港区や渋谷区育ちの人と、地方で育った人では、ベースとなる考え方に違いは正直あると思います。私自身、田舎から出てきているので。

あとは、「高校の偏差値は高いけど、大学はぶっちゃけ落ちこぼれたんだろうな」といったケース。浪人しているか否かも、「だからダメ」ということではなく、挫折した経験があるのなら、その時どんなことを考えたのかといったことを知りたいんです。

家庭環境などの生い立ちで分かることも多くあります。とはいえセンシティブな内容をストレートに質問するのはマズいと思いますが、こちらが自己開示することで、相手も自然と話してくれることがよくあるので、そういうテクニックもぜひ使ってみてください。

能力以上に社長に気に入られている社員に対し、人事としてどう対応すべきですか？

伊佐： では次のテーマです。こちらは質問者の方に直接ご相談いただければと思います。

質問者： ありがとうございます。社長が気に入っている一方で、仕事ぶりや言動によって周囲から冷ややかな目線を向けられている、比較的上位の社員がいます。こうした方に対して人事としてどのように対応すれば良いのか、日々悩んでいます。

高野： 社長から「対応せよ」と言われているんですか？

質問者： 社長からは言われていません。ただ、その社員は責任のあるポジションにいるのですが、複数の社員から「社長に求められるままにいろいろ言うが、言動に責任を取らない」「彼をそこから外した方がいいんじゃないか」という声が挙がってきている状況です。

高野： その人のミッションがクリアされているのであれば、冷ややかな目線があったとしても、社長からすれば問題ないと思っているはずです。しかし、その人の具体的な目標が達成されていないのであれば問題ですよね。どちらのケースなのでしょう？

質問者： 達成されていません。

高野： であれば、社長はその人について、そこまで高く評価していないはずです。どこかのタイミングで評価は下がるでしょう。そうでないなら、みんな辞めていくのではないでしょうか。

質問者： なるほど。みんなが辞めていくということも、経営者がそう判断した結果なので、それで良いということですかね。

高野： そうですね。結局、社員である以上は自分で決められないじゃないですか。そして、転職する権利は自分自身が持っているわけですから。自分の考えに合わないなら転職する、ということになりますね。

質問者： 人事として会社の中心にいる立場としては、それを変えていきたいという思いはもちろんあります。それは気負いすぎでしょうか？

高野： 社長に話せる立場にあるのなら、話してみれば良いのではないでしょうか。ただ、社員から見えているスコープと、社長から見えているスコープが違うケースもありますし、その人を評価しているポイントも違うのかもしれません。なのでもう少し具体的に話してみて、「どうすれば良いのか」というところまで提案してみるといいのでは。

ただ、社長はそういうことを求めていない可能性もあります。もし求めていないと思ったら、すぐに話すのをやめた方が良いですよ。やはり「雇われている」立場ですから、求められていないことはやるべきではないと思います。

ちなみに、私は「あの人はこういうところが良くて、こういうところがダメで、このポジションには不適切だから、こっちのポジションに行った方がいいと思います」みたいなことを1年目から言っちゃう社員でした。こんな奴はダメですよね。「いいから仕事やっとけ」って感じじゃないですか。聞かれたら答えるのは良いと思いますが、そういうミッションを与えられていないのに、そんなことを言っても仕方ない、という話でもあります。

起業家を目指している方へのエールや伝えたいこと

伊佐： 最後の事前質問になります。少し人事の文脈とは異なりますが、起業家を目指している方へのエールや伝えたいことについて、コメントをお願いできますか。

高野： 起業自体は誰でもできます。ただ、起業して継続できる人はごくわずか。一般的には「10年で6%程度」と言われています。だから、継続することが大事だと私は思っています。

また、最近はスタートアップが流行りすぎていますが、まずは稼げることがすごく大事なので、スモールビジネスを馬鹿にせず、ちゃんと稼げるようになることを考えても良いような気がしますね。

若い人によく「高野さんはどうしてうまくいったんですか？」と聞かれるのですが、私自身は、1998年に就職活動をしていた時、自分の大学の学部で、当時聞いたこともないような新興の人材会社に入る人なんて一人もいなかったんです。当時は人材紹介が厚生労働省の許認可もなく、グレーな産業だと言われていました。そんなよく分からないところに行ったので、「仕事ができなかったの？」「面接が下手だったの？」みたいな目で見られていたんです。

ですが、多分その頃に入ったのが一番大事なポイントで、逆張りするとか、みんなが走っていないところを走るということが、やはり重要なんです。「ここがすごいトレンドだよね」と言われていることに、あえて走らないこと。経営者としては「マーケットフィット」と言いますが、その領域の中で、「この領域はあまり大した人がいないな」と自分で感じたマーケットであれば、かなりチャンスがあると思いますね。

伊佐： ありがとうございます。それでは最後に、今日参加いただいた人事の方向けにコメントをお願いできますか。

高野：私もRPO（採用代行）などで1人人事をされている方々と接したり、転職相談に乗ったりしていますが、1人や2人で人事をするのは本当に大変だと思います。

社長の要望もよく分からないし、「マーケットにいないような人を探してこい」と言われたり、採用だけでなく労務や制度設計も降ってきたりと、何でもやらないといけない。人事業務はやりがいがあるけれど、やはり大変ですよね。

私自身もサラリーマンの最後は人事を担当していましたが、なかなか大変でした。「500人採用しろ」と突然言われ、「どうやって採るんですか？」と聞いたら、「そこを考えるのがお前の仕事だ」と言われたこともありましたね。「丸投げ？」と思うかもしれませんが、丸投げされるということは、期待されているということなんですよね。

私は「幸せの基準を低く持て」という教育をされてきましたが、確かにそうなんです。最近は会社の期待値がどんどん高くなっていますよね。フルリモートが良いとか、早く帰れて副業できるのが良いとか、どんどんそうなっていく。

しかし、そうなると、会社の半分くらいの人が業務委託やフリーランス、プロ人材になっている会社が多くなり、社員のあり方がものすごく難しくなってきています。どんどんAI化されていくので、社員に求められるものはかなりハイレベルなものになるでしょう。

でも、人事業務はゼロには絶対になりません。多くの仕事がAI化されていく中で、今日参加されている皆さんがAIを使いこなして「スーパー人事」のような存在になってくれると嬉しいなと思います。