HERPユーザー勉強会のQA公開！part3 リモート下でどうする？難易度の上がるオンボーディング成功の秘訣

今回のテーマ

米国や外資系企業では「Onboarding Spacialist」という職種が誕生するほど、「新入社員へのオンボーディング成功」というミッションを担う重要性が増してきています。

今回は、リモート下での新メンバーオンボーディングに課題を持つPOL社遠藤さんに、DouYu Japan社武井さん・Sun Asterisk社野村さんが講師となり、HERPユーザー少人数勉強会を開催しました。

武井さんは前職でオンボーディングプログラムの設計をされたご経験がおありで、現職のDouYu Japan社ではオンボーディング担当者の育成に取り組まれている真っ最中とのこと。野村さんは Sun Asterisk 社でリファラル施策で成果を出されており、現場を巻き込んだリモート下でのオンボーディング施策についてもお話いただきました。
ユーザーの皆さんそれぞれが持つ知見を結集させた勉強会の内容を公開します。

オンボーディングにまつわるQ&A抜粋

Q. 入社後オンボーディングってどんなプログラム設計で行なっていますか？

武井：前職在籍時は、新入社員が「自社のカルチャーと自身の期待・役割・業務を理解し、自分らしく振る舞いながら、（一口大の）成果をあげること」をゴールに90日間のオンボーディングプログラムを実施していました。90日間という期間は、「ハーバード流マネジメント講座 90日で成果を出すリーダー」という本を参考にしています。

具体的には、スプレッドシートに「Status」設定・それに紐づくチェックリストを作成して入社した方のオンボーディング管理を行なっていました。「Status」とは「X日時点でどういう状態になっているべきか」というもので、この Status のすり合わせがオンボーディング成功の肝です。

逆にチェックリストは、項目が多くなると「終わってないのにStatusは達成している」という状況が起こりかねないため、①詰め込みすぎないこと②期限を厳しくしすぎないことの2つが重要です。

▲実際にDouYu Japanで使われているシートのサンプル

人事の介入は入社1ヶ月後までを目安にし、それ以降は基本的に各事業部（前職では部署のマネージャー）に任せています。2-3ヶ月目のタイミングでは、本人との1on1・上長との1on1を実施して人事でフォローを入れる体制になっています。

人事面談では、「最近どう？」という質問の代わりに「最近は成長しているという実感はもてていますか？」という質問に、1〜5段階で回答をもらうようにしています。点数が高ければいい、という話ではなく、「以前と比べて上がった(下がった)理由」や「そうすればそれが上がるのか」を話すことを意識していました。

詳しい話は note の記事にまとめているのでぜひご参照ください！
Schooで新入社員のオンボーディングをはじめて3ヶ月経った(前編)
Schooで新入社員のオンボーディングをはじめて3ヶ月経った(後編)

野村：弊社でも新メンバーの入社1ヶ月後には人事面談を実施しています。人事から聞いている項目は、「業務過多になっていないか」「自己発揮できているか」「入社時の志を忘れていないか」「志を達成するために必要なものは何か理解できているか」という4項目で、リモートワーク下で解消できていない困りを見逃さないように心がけています。

Q. リモートワーク下で変化したこと・気にかけていることはありますか？

野村：弊社では、リファラル施策の一環として、どなたでも参加可能な「オープンオフィスイベント」というものを定期開催しています。カジュアルに社内メンバーと関われる・会社の魅力を知ってもらう目的で、コロナ前には新オフィスで美味しいご飯を食べながらオフラインで開催をしていました。友達をいつでも連れてこれるので、リファラル紹介の受け皿としての機能を十分に果たしており、2019年には6割、2020年は入社した方の3割がリファラルという成果が出ました。
直近はコロナの影響を受けオフラインでの開催を中止し、「Spatial Chat」というサービスを使ってオンラインで実施しています。

狙ってやっていたというよりは結果論なのですが、この「オープンオフィス」に参加するかしないかが、入社後のパフォーマンスに関わってくることが最近わかってきました。なぜなら、このイベントに参加することで、入社前から会社についてある程度理解することができたり、いろいろな方と事前に話すことで知り合いが多い状態で入社でき「この内容はこの人に聞けば良さそう！」というのがわかったりしたことで、新メンバーが自走しやすくなったからです。

全社的なリモートワーク下では、オフィスに集まっていればよしなに自然に生まれていたであろう社内コミュニケーションがどうしても少なくなりがちです。この課題を解消すべく、社内の有志メンバーで「コミュニケーション委員会」を立ち上げました。人事の私が立ち上げメンバーのひとりではありますが、もう一人の立ち上げメンバーは現場のディレクターで、今では部署を横断した12-13名が運営メンバーになっています。

取り組み例は、社内ツール上に「社員名鑑」というのをつくっていて、趣味などのカテゴリーを登録するとそのカテゴリーのslackチャンネルに自動アサインされる仕組みの導入などを企画しています。部署を横断したコミュニケーション機会が発生しやすい環境が整ってきました。

Q. オンボーディングの効果測定は？効果を上げるためにできることは何があるの？

武井：定量的な指標を置いていたことはないのですが、90日間のオンボーディングプログラムが終わった時に新メンバー本人にどうだったかをヒアリングするようにしていました。

前職では半年に1回査定があったのですが、そこで気づいたことは、入社後のオンボーディングにチームによって差が生じており、うまく新メンバーの入社後の早期活躍をさせられていたのは「入社して解くべきイシューは何なのか」の共有が早かったという共通項がありました。オンボーディング過程の早い段階で、業務の期待・役割をすり合わせるのが大事だといえそうです。