HR勉強会#5レポート「経営マネジメントに資する、HRマネージャーのあり方と動き方」

HERPユーザーコミュニティで開催しているHR勉強会。第5回目は株式会社EVeM代表取締役CEOの長村禎庸さんを迎え、「経営マネジメントに資する、HRマネージャーのあり方と動き方」というテーマで講義を行っていただきました。

経営者やマネージャーの急成長を支援するトレーニングやツールを提供するEVeMの知見をもとに、「組織の未来を創造するヒント」を学びましょう。

登壇者プロフィール

株式会社EVeM　代表取締役 CEO　長村 禎庸（@meiku_shiba）

2006年大阪大学卒。リクルート、DeNA、ハウテレビジョンを経てベンチャーマネージャー育成トレーニングを行うEVeM設立。DeNAでは広告事業部長、株式会社AMoAd取締役、株式会社ぺロリ社長室長兼人事部長などを担当。ハウテレビジョンでは取締役COOとして同社を東証マザーズ上場に導く。2020年株式会社EVeMを設立。マネジメントナレッジの展開やマネジメントプログラムの提供を通じてベンチャー企業を中心とした組織能力の向上を支援している。2021年技術評論社より「急成長を導くマネージャーの型〜地位・権力が通用しない時代の“イーブン”なマネジメント〜」を出版

「マネジメントができている状態」とは？

本日は「経営に資する、HRマネージャーのあり方と動き方」というテーマで、日頃EVeMのトレーニングでお伝えしていることの中から特に有益な武器をチョイスしてお話しします。

マネジメントの4つの基準

みなさんは、「マネジメントができている状態」をどう捉えていますか？例えば「半期で5億円の売り上げを達成する」という目標があり、それを達成していたら「マネジメントができた」と言えるでしょうか。

仮に「5億円の目標は達成したけれど、今いるメンバーの半分が退職しようとしています」と報告を受けたら、その事業部長のことを評価できますか？おそらく、そうはならないと思います。成果を出していればそれでいいのか、という話ですよね。

EVeMでは、「マネジメントの基準」を以下の4つと定義しています。人事施策もマネジメントの施策も、以下の基準に照らし合わせながら課題を抽出するといった思考が大事だと考えています。

＜EVeMで提唱する「マネジメントの基準」＞

• 執行：チームの成果（Q～半期程度の目標達成）を出すための重要な業務を見極め、それを執り行うこと

• 活用：全メンバーが持続的にパフォーマンスを発揮し続けるために、そのリソース・意欲・能力をフル活用すること

• 伸張：採用と、メンバーの育成（新しい知識・能力を得てもらう）を通じてチーム全体の力量を向上させること

• 連携：上司や他部署と適切に連携し、他部署や会社の業務執行がスムーズに行くよう取り計らうこと

加えて、「マネージャーが残すべきアウトカム（＝成果）」を考えた時に、以下のような四象限で表すことができます。

横軸には短期的な目標の達成を指す「成果」、上がり続ける目標を達成し続ける状態を指す「成長」。縦軸には、自身の管轄範囲である「チーム」と、自身の管轄範囲を超えた本部や会社といった「全体」を置いています。

この四象限で考えたとき、例えば「執行」ばかりを重視して「活用」を疎かにすると、短期的な目標は達成できたとしても、自身のリソースや能力をフル活用できていない人が生まれ、いずれそうした人たちのモチベーション低下や退職を招きます。すると、上がり続ける目標を達成し続けることは難しいことは想像がつきますよね。

中長期の目標を達成していくためには、「執行」だけではなく「活用」も掛け算で行っていく必要があるのです。

次に、「伸張」ができていないとどうなるでしょうか。チーム全体の力量が向上しなければ、上がり続ける目標を達成し続けることはできませんよね。加えて、人が育たなければ他部門に人を輩出することも、自身の後任を育てることもできないので、「全体」の「成長」にも寄与できません。

それから「連携」。中には「役員や他部門に自部門の状況を報告しても、売り上げは上がらない」と思う方もいるかもしれませんが、報告がきちんとされなければその部門の状況がブラックボックス化し、会社全体の意思決定のクオリティが落ちる可能性もあります。つまり、「全体」の「成果」「成長」を妨げてしまうわけですね。

このように、「全体」の中長期の「成長」に貢献できているかどうかが、マネジメントができているかどうかの基準だと捉えていただければと思います。

「執行」「活用」「伸張」「連携」について、Do（行動）とBe（状態）、それによって得られる成果が以下のようになります。その総和が、全社の中長期的な成長につながるという論理構造です。

改めて、マネジメントができている状態とは、上図の真ん中の「Be」の状態です。ぜひ頭の中で、自身の会社がこの状態になっているかどうかを考えてみてください。そして、もしもこの理想状態に対して足りない点が思い当たるのであれば、その課題を解決するのがHRマネージャーの仕事なのではないかと思います。

ただ、「執行」「活用」「伸張」「連携」はすべて大事ではあるのですが、優先すべき度合いはあります。例えば万が一会社が来月にはキャッシュアウトしそうな状況に陥っていたとすれば、私は「執行」を100％行います。こういう状況で「活用」や「伸張」に力を注いだとしても、来月会社が潰れるなら元も子もないですからね。

このように、会社の状況によって何がどれだけ大事かのウェイトが異なることを頭に入れておきましょう。

それから、「連携」の定義も明確にしておきたいと思います。

連携は、「あるマネージャーから見て、上司や他部署と適切に連携できているか」を意味しています。自身のチーム内のメンバーが適切に協働している状態は「活用」だと考えてください。また、代表や経営チームは組織の建付け上、上司も他部署もいないため、「連携」は常に0%という考え方で問題ありません。

自社を採点してみよう

ここまでを踏まえて、みなさんにはぜひ一度、自社の現在のウェイトを考えてみていただきたいです。みなさんの会社のCEO、あるいは経営チームの、「執行」「活用」「伸張」はどんな比重でしょうか？

＜当日の参加者の回答例（一部抜粋）＞

• 執行50%、活用30%、伸張20%

• 執行20%、活用50%、伸張30%

• 執行50%、活用10%、伸張10%、連携30%

これは、「自身がCEOまたは経営チームだったなら、今はこのウェイトで動かしていかなければならない」ということを連想していただくワークでした。改めて振り返っていただくと、このウェイトとは、状況に依存していることが分かりますよね。

会社の状況はざっくりと「立ち上げ」「急拡大」「成功の継続」「軌道修正」「立て直し」という5パターンに分けられます。皆さんの会社は、これらに当てはめると今どんな状況でしょうか？ラベリングをすると、ウェイトの目安を割り出すことができます。

例えば「立ち上げ」のフェーズなら、「活用」や「伸張」はあまり意識せず、立ち上げ成功のための業務執行にフルフォーカスするのが正しいでしょう。

「急拡大」フェーズは人が増える時期ですから、「活用」や「伸張」といったアジェンダが重視されます。

一定の取り組みは成功し、新たなる取り組みを立ち上げていかなければならない「成功の継続」期においてはバランスが問われます。新しいものを立ち上げるという意味で「執行」も大事ですが、既存メンバーも多くいるので「活用」して効率を上げたり、後任を育成するための「伸張」も考えなければなりません。

「軌道修正」はこのままでは目標達成できない、何かを変えなきゃいけないというフェーズです。ここでは「執行」しつつ、「活用」のプランを見直して成功軌道に乗せるといった動きが大切になってきます。

最後に、このままでは会社が立ち行かない、抜本的な改革が必要という「立て直し」期は、やはり立ち上げ期と同じく「執行」にコミットする必要があるでしょう。

このように、状況に応じて「執行」「活用」「伸張」のウェイトが変わることを意識していただければと思います。

次に、先ほどのウェイトを用いて自己採点をしてみていただきたいです。「執行」「活用」「伸張」の評価基準は以下の通りです。

＜「執行」の評価基準＞

• S（100点）：チームの有意義な目標設定・達成方法のプランニングができ、実行しながらどんどんその質を高め、チームの行動の質を進化させることができる

• A（75点）：有意義な目標設定に加え、その達成方法のプランニングができ、それをチームに示しチームを動かすことができる

• B（50点）：有意義な目標設定ができ、それをチームに示しチームを動かすことができる

• C（25点）：日々の業務指示を行い、チームの成果に向けた活動を推進することができる

＜「活用」の評価基準＞

• S（100点）：メンバー1人1人のリソース・意欲・能力とチームの執行プランを融合させ、高次に運用することができる

• A（75点）：メンバー1人1人のリソース・意欲・能力を正確に把握した上で、それをすべて活かすことができる

• B（50点）：メンバー1人1人のリソース・意欲・能力を正確に把握することができ、一部のメンバーについてそれを活かすことができる

• C（25点）：メンバー1人1人のリソース・意欲・能力を正確に把握することができる

＜「伸張」の評価基準＞

• S（100点）：解像度の高い組織図の将来像を描き、そこから逆算した採用・育成について多くの引き出しをもって個別に最良の打ち手を打つことができる

• A（75点）：組織図の将来像を描き、必要な採用・育成を実行することができる

• B（50点）：採用・育成について、必要な業務を理解し一通り実行することができる

• C（25点）：メンバーに成長実感を感じさせる業務を行わせることができる

これらの評価基準と先ほど考えたウェイトを用いて、以下の例を基に採点してみましょう。

この自己採点を通して、「うちの会社には今これが大事だよな」とか、「ここが強みなんだな」といった、さまざまな気付きがあったのではないかと思います。

「経営に資するHRマネージャー」としては、CEOや経営陣にこうしたフレームワークをお渡しするなどして「基準」を示し、議論をする場をつくるというだけでも、大きな貢献ができるのではないかと思います。ぜひ、「執行」「活用」「伸張」のウェイトや課題に対するアクションを、経営チームで話し合ってみていただきたいです。

「活用」の第1歩

「主体性」はどうすれば育つのか？

次に「活用」の第1歩について解説していきます。「活用」とは、全メンバーが持続的にパフォーマンスを発揮し続けるために、そのリソース、意欲、能力をフル活用すること。ここには、メンバーの「主体性」も必要になってきますよね。

では、どうすればメンバーは主体的に動くようになるのでしょうか？ぜひ考えを教えてください。

＜当日の参加者の回答＞

• 評価制度の見直し

• 適切にミッションと権限を付けて移譲していく

• 目的・目標・動き方の方向性を明確にして合意する

• メンバーに、CEOがもとめる主体性の期待値を伝える（期待値をすり合わせる）

• ビジョンを共有し、それに対しチーム全体で目標を立て合意する

• 対話と合意

• 正しさに依らず、経営側が感じている課題を発信する

• MVVの浸透と権限移譲

• 自身が意義を感じる目標設定がなされている時

• 目標設定を正しくおこなうこと。役員、マネージャーのリテラシーを向上し、実行できるようにする

実は、主体性に欠かせないのは「目標」です。目標がなければアクションは生まれません。みなさんの会社には、部門単位ではなく会社単位での目標はありますか？半期目標や3年後の目標などを、名言されていますでしょうか。

一方、目標がありすぎてしまうと、やらなければいけないアクションが増えてしまい、つらい状況に陥ってしまいます。

大切なのは、最も重要な目標を選択すること。それから、その目標に対していきなりアクションを考えるのではなく、それをどうすれば達成できるのか、「戦略的な方針」を考え、そこからアクションを考えるという手順で進めると、最も効率よく目標達成に向き合うことができます。

このフレームワークをEVeMでは「GPKa」と呼んでいます。目標に対する戦略方針があり、その方針を達成するための「キードライバー」という指標を置く。そのキードライバーを達成するためのアクションを考える。この「GPKa」の順番で考えていただくと、目標達成に対する思考がクリアに整理できるはずです。

なお、ここでいう「戦略方針」は、目標を達成するためのアクションの方向性を指していますが、戦略方針は「程よい抽象度」で立てることが重要です。

例えばあるメディア企業の戦略方針について、「ユーザーを惹きつけるコンテンツを出す方向性」と言われたらどう思うでしょうか。

メディア企業というのはすべからく、ユーザーを惹きつけたいと思っているはずです。つまり「ユーザーを惹きつけるコンテンツを出す」というのはメディア企業のやることそのものなので、抽象度が高すぎますよね。

一方、「今Qの方針は××にバナー広告を出すことだ」と言われたらどうでしょう。これでは1週間程度で終わってしまいます。それに、細かい粒度でしか方針が示されていないので、作業が完了した後に何をしたらいいか考えることができません。

では、「うちはYouTubeチャンネルを立ち上げてグロースさせるという方向性でいくぞ」と言われればいかがでしょうか。これなら、「どんなチャンネルにしよう」「チャンネル登録数を増やすためにどういうマーケティングをしていこう」といったアイデアがたくさん思い浮かびますよね。

こんなふうに、程よい抽象度の戦略方針があると、会社は「何をすればいいかは分かるけれど、どのようにすればいいかは自分で考えることができる」という状態になり、どんどんと自発的に動き出すことができるようになるのです。

このとき、程よい抽象度を示すコツとして「～という方向性」という語尾を付ける方法があります。この語尾を付けても違和感がない言葉になれば、抽象度の観点では問題ないと判断できます。

戦略方針がうまく設定できると、「モメンタム」を生むことができるようになります。それは、モメンタムが「戦略方針に沿って会社が1歩1歩進んでいる実感」を得られることによって生まれるものだからです。モメンタムのある組織には高揚感やモチベーションが生まれ、より高い成果を出すことができるようになります。

モメンタムが生まれると組織が意欲的に動き出しますし、加えて戦略方針が明確なのでみんなが自走し、リソースをフル活用することができます。ですから、戦略方針を作ってモメンタムを生むというのは、「活用」において非常に有効です。

先ほどお伝えした通り、モメンタムを生む上では戦略方針に対して1歩1歩進捗している実感を得られる状態を、会社全体として作ることが大切です。「週報」などは特に有効な手法だと思いますので、ぜひ参考にしていただければと思います。

中途社員の「活用」のポイント

次に、新しい仲間に活躍してもらう点についてお話していきたいと思います。

早速ですが、中途入社のオンボーディングで最も重要だと思うことはなんでしょうか？ぜひ考えてみていただきたいと思います。

＜当日の参加者の回答（一部抜粋）＞

• 早期成功体験

• 期待値の認識合わせ

• 心理的安全性

• どの期間までにどうなってほしいのかのゴールを握る

• できて当たり前という意識をなくすこと、仕事をスムーズにできる部署間のつながりをサポートすること

• 組織適用と業務適用ができ、成果を出していること

• その方のミッションをどう達成していくかの道筋をつくること

• 早期の成果創出と、成果を出すための勝ち筋を掴ませる

• 期待している役割とキャリアパスの認識合わせ

中途入社の方をいかに活躍させるかは「活用」において非常に重要ですが、転職によって会社のルールや環境、仕事内容が変われば、どんなに優秀な方であったとしても最初から活躍することは難しいですよね。そこに対して、みなさんはどう向き合っていますか？

HRの方の多くは中途入社の方をサポートしようという考えの方が多いと思いますが、現場の方の多くは「お手並み拝見モード」になってしまいがちです。

ただ、周囲がお手並み拝見モードになればなるほど成果は出しづらくなるものです。そして、結果が出ないと周りからの信頼もついてこず、支援もされず、成果が出ない状況が続きやすくなってしまいます。

ですからオンボーディングにおいては初期の成果が非常に重要です。短い期間で最初の成果を出すことができれば、周囲の信頼、支援を受けることができ、いずれ権限やリソースを得られ、次々と成果を残しやすいコースに行くことができます。

少なくとも最初の3カ月程度で初期の成果を残す。そのためのプランニングや支援がとても重要です。そこで、以下のオンボーディングのフレームワークをぜひご活用いただきたいと思います。

＜オンボーディングフレームワーク＞

・ステップ1

会社の「課題小」「課題大」、その人の「不得意」「得意」の四象限で洗い出す。これにより、得意領域と会社の課題が大きい領域が重なる、その人の「業務領域」が特定できる。

・ステップ2

「行動」「結果」、「短期」「中長期」の四象限で計画を立てる。「行動」とは、〇〇さんが入社したことでダッシュボードが綺麗になった、パートナーさんとのミーティングがたくさん入った、などの「行動的成果」を示す。「結果」は売上やKPIに対する結果を示す。

ここで大切なのは、結果的な成果はすぐには残らないということ。ですから、まずは短期間で比較的出しやすい「行動的成果」として何か残せるものがないかどうかをプランニングし、中途入社の方と握りましょう。最初の3カ月でこれを達成することができれば、きっと成果を残せるいいサイクルに突入することができるはずです。

評価は何のためのものか？

最後に、「評価」についてお伝えしていきたいと思います。みなさんは、「評価」は何のために行うと思いますか？ぜひ考えてみてください。

＜当日の参加者の回答（一部抜粋）＞

• 育成のため

• 社員の成長のため

• 会社も従業員も成長し続けるため

• 本人の成長

• 会社と個人の期待値あわせ

• メンバーのこれまでの貢献・成長を認め、更に次の成長を引き出すため

• 会社が求めることに対する、本人の成果の貢献度合いを可視化するため

• 会社や組織が「何を良し」としているかの目線を合わせるため

• 成長支援のため

• 社会/組織にいる価値を実感するため

なぜ「評価」を行うのか。改めて確認していきましょう。

プロセスから説明すると、チーム目標しかないとどこか他人事になってしまうので、それを個人目標の粒度で落とし、当事者意識を覚えられるようにする。その上でQ〜半期を過ごした結果とともに、等級や給与とセットでフィードバックされるからこそ、学びとモチベーションを得られる、という流れになっています。

ですから、評価面談でのメッセージは普段の1on1とは比にならないほど響きますよね。裏を返すと、評価面談は「人を成長させるためのチャンスタイム」ともいえるかもしれません。

等級や報酬とセットでメッセージを渡されると、その人はきっとその内容を深く受け止めます。すると、2つのいいことがあります。

一つ目は、自身の成長課題を改めて強く認識できること。二つ目は、「これができたら次の等級に行ける」「この成長課題をクリアしたら給料が上がる」といった、次のステージに行くために足りないことが明確になり、モチベーションが上がるということです。

そして、これらが掛け合わさると、結果的に業績を上げることにつながります。ですから、評価とは「業績を上げるためのもの」だと言えると思います。

しかし、評価には膨大な時間を要しますよね。大きな会社になればなるほど評価に使う時間は膨れ上がります。みなさんはHRなので、もしかすると現場のマネージャーから、「通常業務だけでこんなに大変なのに、なぜ評価シートを入力しなきゃならないんだ」とか、「今評価面談をやっている時間なんてないですよ」なんて言われてしまうこともあるかもしれません。そんな時は、「評価は業績を上げるために行うもの」ということをぜひお伝えしていただきたいと思います。

それから評価を行うとき、ほとんどの会社は純粋な成果だけでなく、能力やバリューといった要素も考慮して評価するところが多いのではないでしょうか。成果はその人のことをよく知らなくても評価することができますが、能力やバリューを考慮するなら、普段からその人のことをよく見ていないと評価ができませんよね。

仮に、事実を考慮せずに「あなたは企画力が弱いよね」とか「あなたはバリューを体現していないね」なんて言われてしまったら、評価された側は自身の課題もよく分からず、モチベーションも下がってしまいます。

そこでおすすめなのが、「事実の記録」です。1日5分程度でいいので、その日にあった出来事のうち、評価に影響しそうなものを記録するというものです。

人に見せるものではないので、自身が分かれば書き方はどんな形でもOKです。それよりも、習慣にすることが大切です。最低でも週に1回、できれば毎日やってみていただきたいと思います。

加えて、実際のフィードバックの際には収集した事実を伝えてあげることも大切です。以下の「評価ギフト」のフォーマットを参考にしていただけたらと思います。

「評価結果」「評価理由」「良かった点」「さらに求めたい点」「今後に向けたアドバイス」「次半期の期待」の6項目を記載

大切なのは「良かった点」を収集した事実に基づいて書いてあげることです。例えば「SEOチームの立ち上げ期には、新チームの立ち上げ、顧問採用、戦略の立案、施策の洗い出しまでわずか1カ月で成し遂げた」というようなかたちです。

それから「さらに求めたい点」も、同じく事実をもとに改善を迫ることが重要です。「成果目標未達の見通しはもう少し早く見極められたはず。何度か方針の再検討を迫るように迫ったが、反映されなかった」など、事実を記録したからこそ書ける具体的なコメントがあるはずです。

こうやって事実を記録して、それをもとにコメントを伝えると、メンバーは「良くも悪くもよく見られているな」という感覚になります。そうした環境では、人はモチベーションが上がるものなのです。

私自身、EVeMで現在もこの「評価ギフト」を使った評価を行っています。大変そうに思われるかもしれませんが、普段から事実を記録しておくと、シートの記載は1人あたり15分程度で終わります。でも、文章とともに評価をお伝えすると「自分のためにここまで書いてくれたんだ」とか、「すごく見てくれているんですね」といったように、非常に感謝されるんですよ。

加えて、具体的に書かれると次の成長ポイントが見えて、学びが得られ、モチベーションが上がり、成長できるというサイクルが回るので、メンバーの業績を伸ばすためには非常に大事な取り組みだと考えています。

HRのみなさんにはぜひ、評価の目的は「業績を上げるため」だと考えていただいて、現場の方に「業績を上げたいならしっかり評価に向き合いましょう」とアドバイスをいただきたいと思います。