シリーズB資金調達を終えたShippioが明かす「グローバル・スタンダード」な組織づくりを支える採用・人事の裏側

シリーズBの調達前後、組織の人数が50名規模を超えるフェーズは、採用強化をして自社の採用を加速させていきたい一方、それを支える採用オペレーションの課題や、組織拡大の上での人事課題にぶつかるころでもあります。

今回は、採用強化し組織を拡大するフェーズにある企業の方々に向けて、2022年9月にシリーズBで16.5億の資金調達を実施した国際物流を手掛けるデジタルフォワーダーのShippioのインタビューをお届けします。代表取締役の佐藤 孝徳さんと採用担当の小野寺ひびきさんをお招きし、資金調達の背景やその中でどのような人事・採用課題にぶつかり解決してきたのかをお聞きしていきたいと思います。

同社はここ1年で組織を35名から60名規模に拡大し、調達後は100名規模の組織をめざすとのことですが、いったいどのような組織づくりが現在の成長を支えたのでしょうか。

Shippioの組織の「3つのダイバーシティ」やフィロソフィー・採用戦略観点からのグローバル・スタンダードへのこだわりなど、Shippioの組織・採用の考え方について詳しくお話ししていただきました。

目次

1. Shippioがかかげる組織の「3つのダイバーシティ」

2. 採用拡大期の課題を乗り越えるきっかけになった「スクラム採用」

3. 拡大期でも「グローバル・スタンダード」な組織を保ち、成長させるために意識していること

4. グロースのフェーズで活躍できるメンバーを仲間に加え「海外輸出」により変革をもたらしていきたい

5. まとめ

登場人物
佐藤 孝徳/株式会社Shippio/代表取締役
三井物産に入社後、石油部にて原油トレーディング・マーケティング業務や企画投資部でのスタートアップ投資業務に従事。上海復旦大学への語学留学やMitsui Global Investment(CVC)への出向などを経て、中国総代表室(在北京)にて中国戦略全般の企画・推進を行う。三井物産退職後の2016年、北京で同じく駐在していた土屋と共にサークルイン(現Shippio)を創業。

小野寺ひびき/株式会社Shippio/人事・採用
レバレジーズに新卒入社後、新規事業部にて法人向け技術広報支援の営業に従事。その後人事戦略室にて新卒採用担当として採用業務を行う。2020年12月にShippioに1人目採用担当として入社。採用組織の立ち上げ、採用広報、ビジネス・コーポレート職やプロダクト・開発職種の採用活動を行う。

ー本日はよろしくお願いします。まずは現在の事業状況を教えて下さい。

佐藤さん：
よろしくお願いします。Shippioは2022年6月に6周年を迎え、現在7期目の会社になります。

主な事業内容は、BtoBでお客様の輸出入をトータルコーディネートする「デジタルフォワーディング」です。フォワーディングオペレーションの提供に加えて、従来は貿易業務に関する情報や必要書類は電話やFAX、帳簿での管理が当たり前だったところを、我々が開発するクラウドサービスのダッシュボードで一元管理するというものです。
これまでは当社が取り扱う貨物のみクラウドサービスによるトラッキング・案件管理が利用可能で、他社のフォワーディング事業者が扱う案件については、個別の案件管理が必要でした。 しかし、このたび、新サービス「Any Cargo」の提供開始により、他社のフォワーディング事業者が扱う案件を含め、お客様の貨物全体の輸送状況をクラウド上で一元管理できるようになりました。

また、新たなチャレンジとして、輸出入の周辺領域である「通関事業」に参入しました。そのために、業歴60年の老舗企業である協和海運株式会社のM&Aを行いました。通関業務も紙での複雑な申請が当たり前の分野で、この領域においても私たちのミッションとする「理想の物流体験を社会に実装する」ことが可能だと考えています。

ー未上場のスタートアップでありながら老舗企業をM&Aし、新しい業界に参入していくというのは非常にチャレンジングです。そんな中ですが、資金調達の背景をさらにお伺いできますか？

佐藤さん：
今お話したように、事業を一歩大きく拡大させましたので、採用を大きな目的としています。
来年の夏までに、現在の60名から100名規模への拡大へ向けて採用を進めています。
とくに私たちの顧客はエンタープライズのお客様が中心です。既存事業において、しっかりとソリューションを提案できるセールスの拡充や、新規事業である通関事業におけるデジタライゼーションを先導していくプロダクトデザイナー・エンジニア、他にもCxO、VPクラスのシニア・エクゼクティブ採用で組織を強化していくことが必要だと感じています。

Shippioがかかげる組織の「3つのダイバーシティ」

ーShippioさんの組織の特長や魅力だと考えていることを教えて下さい

佐藤さん：
まず集まってるメンバーが大きな産業や大きな事業を、本当に作りたいと考えてる人が多い組織だと思っています。裏を返すと、時間がかかっても大きなことをやる、ということにみんな、イシューを持ってる。なので、短時間でパッて結果が出るということよりも、腰を落ち着けてでも大きなチャンスのあるところでやりたいっていう人たちが多いんじゃないかと感じています。そこは弊社の特徴であり、魅力を作っている部分だと思います。

小野寺さん：
弊社のメンバーは、半分以上が貿易とは関係のない業界出身です。さらに、外国籍の採用も昔から積極的に行っているということもあり、多方面のバックグラウンドのプロフェッショナルが集まっている組織です。
単純に国籍・出身国や地域に限らず、出身業界の多様性があることは、組織の魅力に効果をもたらしているかなと思っています。

佐藤さん：
僕はよく「3つのダイバーシティ」みたいな話をするんです。 最初のダイバーシティはジェンダーのダイバーシティ。弊社は「男性：女性＝6.5：3.5」と、女性のメンバーも多く活躍しています。

それから2つ目は出身国のダイバーシティですよね。色んな出身国・出身地域のダイバーシティが成り立っていて、弊社だと特にエンジニア組織では5つの国籍で「日本人：外国籍＝5：5」という非常に多様な出身国のメンバーで構成されています。

3つ目は出身産業のダイバーシティがあり、外資系でやってきた人もいれば、コンサル出身もいれば、官公庁出身もいれば、あるいはIT・Web業界出身のエンジニア、プロダクトマネージャなど、各方面から人が集まってきて総力戦でやっています。この3つのダイバーシティというのがShippioを象徴する特徴になっていると思います。

ーShippioさんは創業以来「グローバル・スタンダード」な組織を意識してきたそうですが、その背景にはどういった理由があるのでしょうか？

佐藤さん：
まず創業時にこだわっていた理由は、フィロソフィーの観点と採用戦略の観点の2つがありました。

フィロソフィーの観点でいくと、やっぱり「国際物流」というグローバルなマーケットに挑んでいくので、組織もグローバルでありたいという理由です。
最初にメンバーを日本人で固めてしまうと、途中から外国籍のメンバーが参画しても、グローバルな組織を実現していくというのが非常に難しいというのが、僕が三井物産の時にも感じていた課題だったんですよね。日本人で固めてしまうと、どうしても結局日本人のカルチャーや仕事のやり方、あらゆることが日本人の会社になってしまい膠着してしまう。そこはやっぱり最初からグローバルな組織にしていった方がいいよねと、土屋（取締役COO）と意思を持ってやってきたっていうところではあります。

採用戦略の観点では、シード期のエンジニア採用で有利に立てるということでした。
BtoBで物流でプロダクトも何もないシード期の時ってエンジニア見つけるの、すごく大変なんですよね。さらに創業メンバーの僕とか土屋は、別にエンジニア出身ではないので、僕らの武器って何だろうっと考えた時に、外国人と働いた経験が豊富だということが、三井物産での経験としてあって。

それで、日本に住んでるエンジニアで日本語が喋れなくてもいい環境で働きたい人を探しに行けば、他のスタートアップの採用競争でぶつからないので採用がしやすいわけです。採用の競争を避けるっていう意味でも、グローバルな組織っていうのは最初から目指した方がより早く成長していけるのではないかと思っていました。

ー組織がグローバルであることで結果的にどのような効用が生まれているでしょうか？

佐藤さん：
例えばそれが出身業界でもジェンダーでも地域でもいいですけど、同質な人が集まっていて、何人かちょっと違うと、日本の会社はすごい目立ちやすいじゃないですか。どうしても少し異質な存在になってしまう。でも、それが全員バックグラウンドが違うと、別に違ったところで誰もなんとも思わない。

それはやっぱり組織に多様性をもたらすというか、働く環境としても、多様なこととか、違う人たちがたくさんいることが当たり前の環境を作るっていうのは採用においても非常にいいことなんじゃないかなと個人的には思ってます。だからこそビジョンとかカルチャーは揃えていく必要があるんですけど、それ以外のところはみんな違っていいんじゃないかなと思います。

小野寺さん：
採用の面では、多国籍組織を作ってることが弊社の欠かせないアドバンテージになっていると思っています。例えばプロダクトマネージャやデザイナーのポジションは、採用の競争も激しく、他のBtoB SaaSの企業と差別化を図るのが結構難しくて、最初は採用に苦戦していたんです。だけど、Shippioは働く環境の付加価値としてエンジニアが多国籍チームであるということもあって、グローバルな環境でキャリア経験を積めることが、強い訴求ポイントになるターゲットもいることに気づきました。

採用拡大期の課題を乗り越えるきっかけになった「スクラム採用」

ー事業・組織の成長に伴い、どのような人事・採用課題がありましたか？

小野寺さん：
50名規模になれるように採用をするぞ！とここ2〜3年は目標をかかげていたのですが、実際にぶつかった採用課題はいくつかの段階に分かれていました。まずは組織を50名にすると言ったものの、そもそも全く応募がない状態だったので何をどこから手を付けるべきか…という漠然とした課題感からスタートしました。
その後だんだん候補者を集められるようになりましたが、今度はアトラクトやクロージングがうまくいかず、内定承諾に至らないという大きな課題にぶつかりました。せっかく、会社に来て欲しい人に内定を出せているのに、自分たちの採用のメッセージとかクロージングの仕方などが全然整えられておらず、最後の最後でいつも他の会社に流れていくみたいなことが5、6人、重要なポジションで続いた時があって、谷に落ちたタイミングがありましたね。

ー実際にはどのようにその谷と呼ばれた課題を乗り越えていったのでしょうか？

小野寺さん：
解決策とは言えないかもしれませんが、とにかく熱量を大事にしようという話はしていました。 佐藤をはじめとしてとして関わった経営メンバーや現場メンバーから、どうして来てもらいたいと思ったのかをどんどんメッセージングしたり、会食をして現場の社員に何人も会ってもらいましたし、候補者ご本人のために、その方がShippioに来るとどんなチャレンジをしていただけるのか、どんなキャリアアドバンテージを作ることができるのかなどについて資料を用意して渡したりとか、とにかく熱量を表せるあらゆる手を使って解決していったところはあります。

ーいわゆる現場の社員を巻き込む「スクラム採用※」を実践していたんですね。

小野寺さん：
はい、当時は「スクラム採用」と明確に思ってやってたわけではないですが、社員みんなで一人の候補者に時間をかけるようになったことは、ちょっとずつ転機になったと感じています。

特に、みんなで協力して一人のメンバーを採用できたときに、風向きが変わったと感じました。 メンバーにも自信がついて、採用やって報われるんだみたいな気持ちも出てきて、会社として採用に対するモチベーションや文化が、一人の採用で一気にがらっと変わっていきました。そういった副次的なことが、その後の「みんなで採用をする」といういい流れに当時につながったかなと思ってます。

ーその後50名規模の組織にいたるまでの採用活動はいかがでしたか？

小野寺さん：
Shippioの今の採用体制は3名で回している状況ですが、いよいよ採用にギアを入れ20人採用していくとなった時に、今度は採用オペレーションを全然回しきれない部分が大きな課題になりました。そのために、分析に殆ど時間を使えず、どんどん前に進み続けているように思っていたけど、実は仕事全体を振り返ると前に進んでなかったっていうのが当時の課題でした。

ーそこで採用管理システム（ATS）を「HERP Hire」に移行することを検討されたわけですか？

小野寺さん：
はい、業務効率化や分析の要件を満たすことはもちろんですが、私はShippioに入社した時「みんなで採用をやる」という文化を作りたいと強く思っていました。そしてHERPさんはすごくその思想を大事にされてたので、これから採用のオペレーションがどんどん増えていく中で一緒にやらせてもらえるといいと考え、移行しました。

拡大期でも「グローバル・スタンダード」な組織を保ち、成長させるために意識していること

ー今の現場の足元で感じられている人事面での課題は、いかがですか。多国籍な組織の運営で課題になること（コミュニケーション、文化の違い等）はあるでしょうか？

佐藤さん：
まず大前提、日本人単体で集まってるチームと、外国籍のメンバーもそれなりにいるチームの何が違うかっていうと後者のほうが組織の運営コストはすごく高いですよね。それはコミュニケーションコストも高いし、例えば僕らで言うとおり全社会議のスライドも英語と日本語作らなければいけないです。Slackの全社へのお知らせもbotなどの仕組みを作ったりしてますが、グローバルで運営しようと思うと当然その運営コストが上がるので、それを許容できるかどうかの意思決定は必要です。

ー会社によっては英語を公用語とするなどの話もありますが、Shippioさんではそのようにはしないのでしょうか？

佐藤さん：
社内公用語はあえて設定していません。外国籍のメンバーが半数を占める開発チームでは、英語をPrimary Languageとしました。Primaryというニュアンスは「日本語はだめではないし、OK」という感じです。3つのダイバーシティーの話もしましたが、どこか一つの文化圏に寄せるのではなく、今後も多様性を維持した組織でありたいと思っていて、それはコストを払ってでも維持したいです。

ーそれでは、60名→100名規模を目指すうえで意識していることを教えてください。

佐藤さん：
今後取り組むべきこととしては、会社の目標・目的、達成しなきゃいけないことのロードマップを解像度を上げて言語化し、みんなが見えるところに置くことだと思ってます。エンジニアにしてもビジネスサイドにしても、全員が事業の方向性を理解する必要があると思っています。これを透明性高く置いておくっていうことが非常に大事なことかなと。
そして、今、組織でもっとも重要な課題の一つと捉えているのが、ミドルマネジャーの育成です。今後HRとして注力していく予定です。特にスタートアップのミドルマネジャーって、マネージャー経験がない状態でなることが多くて、その状態で組織とかその人の目標の管理をするわけじゃないですか。メンバーからマネジャーへの昇進をするとなった時にロールモデルがいなかったり、研修・トレーニングが整っていない状態でマネジメントをしないといけない。

大企業だったらちゃんとそこで研修とかいろんな訓練される機会があると思うんですけど、基本的にない状態でそれをやらなきゃいけないっていうのはストレスだし、間違えると組織崩壊のきっかけになりかねないなと思っています。スタートアップだからと甘えずに、弊社もミドルマネージャーの育成環境については整えていけたらと思っています。

組織が大きくなっても、創業者の熱量は変わらなくて、現場メンバーの頑張りたいモチベーションも変わらないですが、その間に入るミドルマネジャーの成長が一番大変だと思うんです、100人のスタートアップを目指す上では。なのでそのサポートをしっかりしていく必要があると思っています。

グロースのフェーズで活躍できるメンバーを仲間に加え「海外輸出」により変革をもたらしていきたい

ー資金調達した後の組織構想についてお伺いさせてください（どのような組織にしたいか、どのような人材を求めているか、どのような取り組みを進めるつもりか等）

佐藤さん：
まずはこの「貿易」という産業はやっぱり面白いです。投資家からも非常に可能性があると思われているので、今回のシリーズBも市場の環境が非常に悪い中でも調達ができたと思います。

なので、今後も期待できる領域だということを前提に、しっかり事業を作っていくための優秀なメンバーを集めていきたいです。それに、僕はグローバルチームで働いたことがある若手・中堅を日本の中でもっともっと増やしていくべきだと思っています。なので、そういうことに興味がある人たちにも来てほしいです。

そして、大手からスタートアップへの人材の流入がもっとあるべきだと考えています。そうでないとやっぱりスタートアップには、グロースしていくためのシステムができないですよね。

ーそう思われる理由はどうしてでしょうか？佐藤さん自身の大手での経験からくるものでしょうか。

佐藤さん：
それはあると思いますね。スタートアップのシードやアーリー期の、特に0→1や、0→0.5のようなフェーズでは、大手企業で働いてきた経験を活かすことは難しいと思うんです。ですが今の私たちのような、事業のギアを踏んでスケールさせていく上では、事業の仕組みや制度設計していた経験は非常に強みになります。なので、このグロースのフェーズにおける大手からスタートアップへの転職というのは活躍する場として最適だと思っています。

過去2年間のスタートアップバブルによって大手からスタートアップに人材が集まりましたが、彼らがスタートアップで活躍し続けられるかどうかは、スタートアップが彼らの活躍できる土壌を用意できるかが鍵だと思いますし、弊社はその環境をどんどん提供していきたいです。

ー最後にShippioさんの今後の展望・見据えている未来について教えてください

佐藤さん：
島国である日本の輸出入のDXは大きな可能性を秘めた領域ですし、まだまだ今後、開拓できる余地があります。しかも僕らがそれを実質リードしてる状態になっていますので、面白いタイミングなんじゃないかなと思っています。

もうひとつは、今回は僕らはシリーズBでのM&A、これは1960年創業の協和海運株式会社をM&Aしたんですが、いよいよ老舗がスタートアップを買うのではなくて、スタートアップが老舗と一緒にやっていくっていうことが具体的にできるフェーズになってきています。

このような業界の変化を加速させるような会社にしていきたい、新旧一緒になってこの産業を支えていくアップデートしていくっていうことをやっていきたいと思っています。

まとめ

Shippioは2022年6月に6周年を迎え、同年9月にシリーズB の資金調達をし、既存事業だけでなく、新規事業のM&Aなど成長の勢いを増しています。

創業以来「グローバル・スタンダード」な組織をかかげる同社には、組織に多様性をもたらす「3つのダイバーシティ」という組織の強みと、スタートアップ業界の過密な競争を生き抜くための採用戦略がありました。

また、組織の拡大期の採用においては何度もつまづいたという同社でしたが、採用の風向きを変えるきっかけになったのは、社員を採用に巻き込んでいく「スクラム採用」でした。

グローバル・スタンダードな組織をいきなり作ることは難しくても、拡大期にぶつかる採用課題の乗り越え方やグローバルな組織づくり・採用がいかに良い効用をもたらすかについては参考になるのではないでしょうか。本インタビューを読んでくださった皆さまに、何か1つでも役立つものになれば幸いです。

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※所属部署・役職は2022年11月当時のものです